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企业年终“错误/教训”检讨报告

时间:2007/10/23栏目:工作总结

    岁末年尾,又是企业年度工作总结报告时。
   大多数企业的年度总结报告,是一年来企业成就和业绩的汇总,其目的多半是为了论功行赏;几乎没有企业会将一年来工作上的失败/错误/教训,作为年度工作总结报告的主题。中国传统文化向来偏好于年终算帐、论功行赏的喜庆气氛,过去的一切失败、错误和不愉快,都在辞旧迎新中划为了一个句号。事实上,企业可能由此错过了一个最有力的检讨自己的机会。
   危机感不是用“嘴”承担起来的
   危机意识对于今天面临如此激烈竞争的企业来说,其重要性是不言而喻的;但危机感不是用嘴承担起来的----企业不需要天天挂在嘴边的口号,而是需要用行动来证实企业危机的存在。
   习惯于满足以往成就的管理者,不会被危机感的道德教育所感动、而是会震惊于已经发生的事实。在美国一个大公司里,愤怒的采购经理采取了一个戏剧性的举动:他在董事会的会议桌上,摆放了***种企业为员工采购的手套,一些相同的手套来自不同的供应商,价格差距之大从几元到十几元不等,看到手套的企业高层首先是感到震惊,接下来是哑口无言。在这位采购经理看来,在未来的五年时间里,企业可以把成本降低**亿美元,而不是区区的*%,这就是美国领导变革大师科特在《变革之心》中带给我们的故事
   显然,披露企业危机的“行动性”力量被忽视了,至少是做的远远不够,对于一只泡在温水里的青蛙来说,期望它跳出渐渐发烫的温水的方法,并不是循循善诱的劝告、而是需要猛然的一击。人们由于某些长时期的习惯,而对一些错误现象习以为常、熟视无睹,企业又常常缺乏用“事实”披露危机和改变传统习惯的行动,所以危机常常被隐藏在了事实中,危机意识也由此昏昏沉睡。
   企业危机意识的启动,不是来自于口头教育、而是来自于具体行动。这些具体而微的“行动”,应该是一些正式的与非正式的管理行为,正式的启动危机感的行动,包括了类似于“年度错误教训”的总结报告,它应该成为一项制度化的或约定俗成的行动;而非正式的启动危机感的行动,应该是一些日常管理中的沟通行为,它包含了在一些具体事件中,管理者与被管理者之间相互的震动与启发。
   一般来说,企业成就与危机意味应该成反比例的关系,就如同高速行驶的汽车需要关注的不是油门、而是刹车一样,一个企业的业绩成果或成就越大,反而越是要启动企业的危机意识行动;而一个企业处在弱小时,其危机是如此的显而易见,企业反而越是需要自信心的建立与鼓励。然而,在现实中,这个“反比例”的关系被颠倒了,企业现实成就越是突出,越是高高在上的俯视市场与消费者,充满了狂妄自大的满足感,而一些弱小的企业反到因时时感受到生存的危机,而时时谨小慎微导致了人心离散。
   发现企业里潜伏的危机需要“向后看”
   企业的危机不仅仅来自于竞争对手,更多的是来自于不确定性的“未来”,由此,企业常常得出这样错误的结论:试图准确预测和把握未来,由此消除企业潜在的危机。
   一种习惯性的管理错误是:传统企业管理理论总是认为未来不但可以预测、而且必须预测,于是,各种各样预测企业未来的方法和模式,就忙不迭的纷纷出笼了。事实上,自半个多世纪前诞生的战略与决策理论,无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派,还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式,总是围绕着试图消除“未来”不确定性和危险性来进行,它的前提是:未来的不确定性与风险性,对于企业经营管理是有害的。
   这显然是不可思议的结论,因为“未来”的不确定性是客观存在;对于未来,我们唯一确定的就是它的不确定性。以静态的眼光、确定性的态度,看待瞬息万变的社会未来,本身就是滑稽可笑的。企业家并不是算命大师,他们并无法准确的预测未来----假如未来可以被准确的预测,那么企业未来的商机就事先预定了。事实上,当未来的一切都变得按部就班、清晰可见时,这个世界将变成机械的、僵化的死水一潭,商机也就同时消失了----商机是蕴藏在未来的不确定中。
   正是未来的不确定性,使得企业的未来充满了商机;一旦不确定性消失了,商机也就不存在了。事实上,“未来”不是用来预测的、而是用来适应的----无论“未来”如何的变化,企业都能很快的调整和适应,这才是企业正确的应对之策;而一个企业判断是否具有适应未来的“适应性能力”,最好的方法并不是向前看、而是需要“回头看”,因为在已经发生的管理事实中,任何的失败/错误/教训,都是预示着企业组织本身潜在的错误或危机。就如同火山爆发一样

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