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逆境中求生存 贯性中求发展

时间:2007/11/4栏目:工作汇报

    漳村煤气化厂自1995年12月投产后,由于产品质量不稳,管理体制、运行机制存在诸多弊端,不久便陷入困境,职工思想涣散,企业形象滑坡。到1998年底,货款拖欠2000万元,外欠资金3000万元,成为亏损大户。为了扭转这种局面,1999年2月矿领导果断地对厂领导班子进行了调整,当年就实现销售收入2538.97万元,比上年增加384.82万元,货款回笼达到95%,焦炭质量保持了国家优质二级焦。在保证供气的前提下,煤气热值由原来的3100大卡提高到4013大卡。2000年元月7日顺利通过了ISO9002质量体系认证,今年1-10月份销售收入3557万元,较上年同期增加1529万元,增长75%,实现利润62.48万元,较上年同期增盈77万元。一、治标先治本,治厂先“治”人过去,煤气化厂由于长期亏损,职工工资无法保障,职工队伍思想涣散,观念滞后,在工作中形成了看惯、做惯、习惯的“三惯”现象。新的领导班子上任后,从树立领导班子形象和强化员工危机意识入手,各个击破,实现了从“三惯”到“三序”(工作有序,劳动有序,营销有序)的转变。1、俗话说“羊群走路看头羊”。现任领导班子上任后,深深地感到肩负担子的沉重,局、矿领导期盼的眼光注视着我们,全矿几千职工家属乞盼的眼神凝视着我们,能否重新建立一个廉洁高效的领导班子,成为我们面临的首要任务。于是,领导班子成员暗暗下定决心:一定要在以韩矿长提出的“整顿、规范、清欠”六字方针的指导下,争取在最短时间内实现扭亏的目标,向领导和职工家属交上一份满意的答卷。但是,由于以前管理混乱、职责不清造成严重亏损的局面,要想一下子扭转这种局面,谈何容易?所以领导班子成员达成这样一个共识:做事先做人。每个班子成员首先要从自身的人品做起,先做一个光明磊落、堂堂正正的人,再来做好班子中的角色。领导班子要首先形成一种自律机制,那就是:管理上找准位置,工作上讲求原则,生活中讲究风格。每个人都有事业上的追求,都有实现自身价值的渴望,但这一切必须以实现企业的利益为根本前提。为了加强班子的凝聚力,我们首先从领导班子的议事程序上着手,规定每月第一天第一件事就是党政联席会议,对企业的重大事项进行集体决策,使大家都能把各自的想法和观点摆到桌面上,消除成员之间的分歧与障碍。其次就是班子成员各司其职,各负其责。行政一把手在真正做到有效分权的同时,带头放弃厂长原有的营销特权,即销售价格5%的浮动权力。这些措施,有力地提高了班子成员的工作积极性,一改过去的分工混乱、合同乱签、遇事推诿、相互扯皮的恶劣现象。班子成员思想上的高度统一,为我们各项正确决策的酝酿与执行提供了有力的保证。2、思想是行为的先导。职工观念的转变是企业发展的前提,是彻底扭转“三惯”现象的根本。我们对广大职工大力进行形势教育,以国内国际激烈的市场竞争形势来教育广大职工树立如履薄冰的危机感,以一些国有企业励精图志、起死回生的生动事例来唤起职工负重爬坡的进取精神,提出“今天工作不努力,明天努力找工作”的口号来强化每一位职工的责任感。同时,实行重奖重罚制度,并在厂内树立了“无情管理,有情回报”的标志牌,向每位职工昭示领导班子实行严格管理的决心。3、在使广大职工树立危机意识和忧患意识的同时,还要使他们具备一种竞争意识和趋同感。所以我们大力创新用人机制,在各个岗位上实行优胜劣汰的竞争上岗制度,尤其在销售队伍的建设上,将以前的销售人员全部划归清欠部门从事清欠工作,重新选拨了一批综合素质较高、责任心强的人员充实到销售队伍中来;在人事任免上积极推行“任人唯贤、人尽其才”的原则,对中层干部进行重新考核,重新聘任;起用了一批懂技术、擅管理的人才充实到生产管理岗位上来。如我们销售部现任部长原利斌同志,任职前本是一名普通的销售人员,由于他兢兢业业、讲究原则,取得了骄人的销售业绩,成为我们厂的销售状元。“有为才有位,有位更有为”,厂领导班子及时将该同志提拨到领导岗位上来,以发挥他更大的才能,这样同时也增强了其他人的进取意识和竞争意识。当管理环境发生变化时,激励机制也需要相应的创新和改进,我们即将在全厂实施:一、岗位工资制。工人在什么岗位就挣什么标准的钱,彻底打破陈旧的大锅饭思想,并与原有的竞争上岗制度相结合,有力调动工人的积极性;二、双向选择制。车间主任(班组长)由工人投票选出,车间主任在必须完成各项预定经营指标的前提下,选择自己的职工。被淘汰的干部或职工自动接受培训以待重新上岗。这些机制的实施将增强职工的危机感,有力促进他们的上进心。人心齐,泰山移。在厂领导班子的率先垂范下,在广大职工的齐心协力下,煤气化厂这艘搁浅的大船在大家的齐心协力下开始扬帆起航,驶向成功的彼岸。二、以质量求生存,实施品牌战略身处市场经济条件下的企业,必须严格遵循它的游戏规则:物竞天择,适者生存。而市场又认同我们什么呢?那就是产品质量,这对市场物流来说是最基本的,也是最主要的衡量标准。1999年,我们周边约20多家小焦化厂基本上都是生产三级焦,要想在众多的焦化厂中搏击并占领市场,仅靠三级焦是不行的,必须上等级。特别是市场竞争更加激烈的环境下,量的扩张必然要发展到质的提高。于是,我们在加强各部门、车间的生产技术管理的同时,高薪聘请了长钢焦化厂的技术科长吴立东等三人来厂进行技术指导,研究制定出了合理配比下生产优质二级焦的方案。于去年3

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