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企业人才培训学习汇报

时间:2007/11/4栏目:工作汇报

    抓培训  提素质  为安全生产保驾护航
       综观海尔、长虹、森达等成功企业的奋斗史,我们不难看出:人才、人力资源的开发已成为二十一世纪企业管理者的重要课题。没有人才,企业就不能求的生存与发展,几年来,我们分场始终致力于人员素质与能力的培养,建立了一套适应现场工作形式的人才梯次结构,形成了“机制促管理、管理抓培训、培训为安全、安全增效益”的良性循环体系,连续三年蝉联“省公司安全生产先进集体”,创分场历史最佳。下面,将我们在培训工作中一点体会向大家作以汇报:
    一、锁定目标、领导重视,建设学习型分场[本文来源于文秘写作-www,wmxz.cn,找范文请到范文先生网]
       大家知道,近几年来,我们分场持续地进行着“三大机制”的建立、完善工作,并使之贯穿于人员管理、安全管理与培训管理中。为了强化内识,统一认识,分场管理层集思广益,多次对培训工作进行集中的讨论、座谈,最终达成了“要想安全,培训先行”的共识。出台了“十·五”期间培训工作的重要议程,即分场要集中全力、千方百计地提高干部职工的“四个能力”,也就是管理人员的领导能力与组织协调能力;职工的岗位技术作业能力与非正常情况下处理突发事故的应变能力。为此,分场制订了“二步走”人才全扬目标:第一步走,完成学历培养。分场决定:对考取与本专业有关的各类成人学校的人员给予政策性倾斜(主要是面授期间的考核问题),并将其列为主岗竞聘的先决条件之一,从而极大地调动了职工自觉提高自身文化素质的热情。如今分场大中专及技校毕业生比例由原来的不足50%飞速提高到近90%。分场专工以上人员均达到大专以上学历,从而为分场的第二步走打下了牢固的基础。今天的运行人不仅仅看中的收入的高低,更看中自己的前程。针对这一现状,分场制定了第二步走目标,即操作性较强的岗位技能培养。对于管理人员来说,我们充分利用分场周例会、月例会的机会,交流工作心得,互相借鉴对方的管理经验,使大家在交流中提高自身的领导、组织协调能力;对于普通职工,主要通过每年四次的大型技术竞赛、全能值班员培训、发电淡季或机组大修期间的“夏训”以及多种形式的培训活动,提高现场职工的岗位作业技能。三年的实践,就运行这一块而言,至少证明了培训工作整体战略目标制定得还是比较正确的,三期集控的运行就是一个左证。
   二、    引入三大机制,调动职工提高岗位技能的积极性,推动培训工作的开展。
       在培训管理机制上,我们同样引入了三大机制,以此来完成培训工作的培养技术人才、挖掘潜在人才的使命。
   1、开展竞争机制:众所周知,凡是班长以上人员的聘用必须由分场、车间领导参加组织竞聘领导小组,依据三大机制中有关的竞聘程序进行操作,对参聘人员进行公开测评、公开答辩、当场打分、当场公布。使大家从中认识到:只要有实力、有扎实的技术功底,谁都会有机会。同时,分场通过岗位测评与岗位轮换制,将对班长、副班长每年一测评;对司机、司炉、主值班员每半年一测评,从而实现人员的动态管理。具体运作是:通过建立职工技术档案,各专业将职工每次考试成绩及奖阀情况全部输入微机,这样既使分场随时掌握技术培训工作的最新动态,又让大家明白只有注重知识的日积月累,才能为日后的竞聘打下基础,强化了培训工作的实效性与长期性。近两年有15名有学历、技术水平高、责任心强的年轻人走上了班长及单元长岗位,有3名工作业绩突出的专工走上了值长岗位,同时有8名工作业绩平平、能力差的班长被降岗。
   2、开展激励机制:打破大锅饭,建立岗位、责任与收入成正比的体制。也就是干什么岗、拿什么钱、担多大的责任。激发职工主动学习、竞争高岗的激情。2000年度省公司运行技术竞赛,可以说创我分场参赛史历史第一,为此分场克服了自有资金的困难,分别以1000元、800元、500元对全体参赛人员进行重奖。目的就是为大家树立旗帜,使大家明白学什么、怎么学,并知道在达到既定目标后,个人也能获得丰厚的回报。
   3、开展约束机制:即岗位双向选择与末位待岗制。每季度考试对于累计三次考试不及格者及各专业季度考试的最后一名,待岗学习一个月,不得奖金,极大地扼制了职工轻培训的落后思想,使不爱学习业务知识的职工产生了危机感,变以往的被动灌输型培训为如今的主动受训型培训。
   通过三大机制的运作,使培训工作走上了法制化道路,实现了“知识与能力、能力与岗位、岗位与责任、责任与收入”的“五统一”。
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