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企业实施公务用车改革情况的调查报告

时间:2008/7/23栏目:考察报告


        

  ——关于选煤总厂实施公务用车改革情况的调查

  2006年11月选煤总厂正试实施公务用车改革。在这一年的时间里,选煤总厂车改究竟取得什么样的效果?带着这样的疑问,我们进行了深入的调查。感到选煤总厂的车改是一项成功的举措,为企业转换经营机制、探索和深化“砍掉成本”、降低费用、转变干部作风等问题探索出一条切实可行的有效途径。一、选煤总厂车改的具体操作方案

  选煤总厂车改主要是采用了“三化”式运作方案,即:一是职工通勤市场化。上交原5台通勤客车,改为租用公交汽车公司大客跑通勤,每趟按线路远近交纳费用,保证职工通勤和上下班安全。二是公务用车补贴化。取消副处级以下公务用车,改为发放通勤补助费,副处级领导每人每月1000元,副总级每人每月800元,各职能科室根据业务量大小每月50-300元不等,节约归已,超支自付,解决公务用车问题。三是保留车量包干化。为了便于工作,选煤总厂保留了3台正处级领导公务用车、1台值班车和1台货车,制定严格的费用标准,由司机对油耗、修理费和其它各种费用进行包干,严格控制费用支出。二、不比不知道的可喜成果

  通过调查,我们发现,选煤总厂通过实施车改达到了预期目标,彰显了“五大效果”:1、节省了资金支出。车改前,选煤总厂车队原有各种车辆16台,2004年11月—2006年10月共发生各种费用143万元,其中租赁费31.9万元,工资27.7万元,养路费、证照费等17.1万元,修理费21.2万元,汽柴油、润滑油、配件费等40.5万元,差旅费等4.6万元。车改后,选煤总厂仅余车辆5台,各项费用大幅减少,2006年11月至今,保留车量发生费用52.9万元,其中租赁费13万元,工资12.5万元,养路费等费用4.2万元,修理费7.8万元,汽柴油等13.6万元,差旅费等1.8万元;再加上为方便工作而新增的公务用车补贴19.2万元、交纳汽车公司通勤费29.7万元,总计费用101.8万元,比车改前减少了41.2万元,实现了节约资金的目的。2、精简了辅助机构。选煤总厂车队原为独立的行政部门,原有43名职工,其中9名管理人员(7名副科级以上干部,2名干事),34名工人,车改后,车队机构撤销,其中33名干部职工重新分配工作,支援了生产建设;10名干部、职工并入办公室管理,达到精简了辅助机构的目的。3、提高了工作效率。车改前,有这样一句话,叫“管车的不好管、要车的不好要、配车的难调配”,生动地形容了选煤厂公务用车状况。各部门一有外出任务就要车,没有车就等靠,影响正常工作,为此各部门与车队经常因车辆分配问题发生争执。如今,副处级以下厂领导和各部门都有了通勤补贴费,发生外出任务不等不靠了,厂领导也与职工一同出入,提高了办事效率,改善了领导形象,密切了干群关系。4、保障了通勤安全。过去由厂通勤车接送职工上下班,由于北方冬季路滑,再加上车辆状况不好,通勤车经常中途发生故障,既影响正常工作,又威胁职工安全,企业承担了较高的风险,如今,与汽车公司签订严格的服务合同,车辆途中发生故障将由公交公司包赔损失,降低了企业风险,保障了职工上下班安全。5、积累了改革经验。选煤总厂通过车改,走出了一条以转换经营机制促进企业降低成本之路,既为该厂其它部门的改革提供了经验,同时也为集团公司探索“以转变经营机制,‘砍掉成本’”提供了有益的参考。三、不得不说的稳妥措施

  改革是一项复杂的“系统工程”,涉及企业内部利益的重新调整和分配,牵一发而动全身,思想不统一不能改革,时机不成熟也不能改革,条件不具备更不能改革。选煤总厂的车改,同样需要注意这些问题。为保证车改顺利实施,减少矛盾激化,选煤总厂针对各阶段特点进行了周密的安排部署。1、必不可少的前期准备

  一是统一领导的思想。车改作为一件涉及职工乘车安全和领导集体自身利益的大事,它的重头戏就是统一思想认识,特别是领导干部的思想认识。当前,有个别领导干部认为,公务用车不单纯是一种代步工具,更是一种身份地位的象征。正因为存在这种特权思想,无形中增加了车改的阻力。选煤总厂主要领导看到这一情况,认识到车改要想得到职工拥护,首先就要统一领导集体的思想认识,转变思想观念,消除这种特权思想。为此,他们通过开会讨论、个别谈心等方式,耐心细致地做领导集体的思想政治工作,使每一名领导干部认识到车改对企业的现实意义,教育个别领导干部要端正思想、树立改革意识、发挥表率作用,从而达到统一思想认识的目的,保证车改顺利推进。二是细致的调查论证。制定车改方案是实施车改的关键。为保证车改方案科学合理,选煤总厂由厂经营办牵头、工会参与坚持内查、外调相结合,进行了细致的调查论证。内查,就是详细调查原车队运行状况,各种费用组成,发动职工提出合理化建议,进行各种方案的模拟和测算,分析不同情况的利弊,找出适合企业车改的运作方案。外调,就是到其它车改成功的企业进行参观考察,集团公司内部重点考察了热电厂,外部到了大庆等地实施车改的企事业单位,求取真经,借鉴成功经验。通过大量的调查论证,最后形成了两套六种方案,并详细分析了每种方案的利弊得失,为领导决策提供了丰富的选择空间和可靠的参考依据。2、组织严密的实施过程

  一是选择最佳时机。改革也要讲究天时、地利、人合。选煤总厂进行车改就选择了——原车队中的大部分车量已快到了更换年限——这样一个最佳时机。到2006年下半年,选煤总厂5台通勤客车已有3台达到使用年限,还有1台即将到期,部分领导小车也存在车况不好、油耗大、修车频繁等实际问题,企业面临大量更换新车的客观情况。选煤总厂主要领导从节约费用、提高企业竞争力、推进改革等角度出发,认识到与其换新车不如趁机改革传统的买车、养车模式,减轻了企业负担,为此决定实施车改,避免更换新车的大笔支出,节省当年的换证费、年检费等,确保立竿见影取得效果。二是科学民主决策。经过调查论证,车改操作部门形成的两套六种车改方案,究竟那种方案最适合选煤总厂的实际情况呢?为此,选煤总厂召开三次厂长办公会进行专题研究,从不影响工作、保证职工通勤安全、确定利益分配方案、保持企业稳定等多个角度出发,进行了细致的研讨、认证,最后通过不同的组合和效益分析确定了最佳方案。同时,严格履行改革程序,召开职工代表大会充分听取职工的意见,尊重职工的选择,为车改顺利推进打下了良好的群众基础。3、积极稳妥的善后处理

  一是妥善安置闲置人员。车改过程中,矛盾最集中和最棘手的问题是人员再分配问题。这一问题处理不好,将形成影响企业正常发展的不稳定因素。为此,他们一方面针对原车队人员的特点和企业各单位缺员情况,按照保一线生产的方针进行了合理的再分配;另一方面要求接收单位加强岗位技能培训和思想教育,使再分配人员尽快适应新岗位要求,保持企业和谐稳定。二是不断调整利益分配。在车改方案实施后,他们坚持企业利益与个人利益相结合、并以企业利益为主原则,不断调整通勤补贴方案,针对工作实际情况进行了适当的增补,如为荣工科、保卫科增设通勤费等,保证正常工作需要;同时,也不断完善车改配套措施,针对保留车辆进行了配套改革,实行包干费用的作法,防止了公车私用和车改后照样作公车等问题出现。通过不断的调整,保证企业车改始终处于高起点推进、低成本动作,促进了节支降成。

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