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社区物业管理如何走好市场路

时间:2008/7/23栏目:考察报告


        

  随着管理局对油田社区的费用补贴的逐年减少,社区赖以生存的费用补贴也即将走到尽头,到2005年费用补贴将为零。费用的大幅缩减,使原本存在的矛盾更加突出,文秘部落其中物业管理方面费用缺口最大,受冲击最大,压力也最大。面对严峻的现实,作为社区主业的物业管理今后如何生存、发展,如何真正走向市场,实现产业化经营,市场化运作。带着这一问题,我们对玉山物业公司的9个四级单位进行了深入调查和分析。

  一、油田社区物业管理的基本定位

  1997年管理局推行社区改革,把原来各二级单位分散管理社会部分分离出来,实行区域化管理、社会化服务。因此,社区是在分离主业办社会职能、分流企业富余人员的大背景下成立的。作为社区的重要组成部分之一,物业管理公司一直是在计划经济中定位的,靠的是吃福利,吃“皇粮”维持管理和服务,随着这种变形的运作模式的不断循环,物业公司的管理服务也在不断扩大,项目不断增多,但经济效益却在逐步下降。这主要是由于当初对水、电、气、暖、住房、环卫、绿化等方面物业的有效投入,逐步变成主业单位甩包袱,安置老弱病残的福利性管理,造成了管理成本的上涨,导致经济效益下降。从目前的实际情况看,物业公司的管理职能定位主要有两部分:一是管理职能,二是服务职能。这些职能的确定现在看来带有很大的计划性,还保留着计划经济体制的许多痕迹,不是真正意义上的物业管理公司。与真正意义上的市场化运作相比,油田物业公司在很多方面都有较大差别,主要是在自身定位上产生了概念模糊,存在偏差,认为自己是管理局和社区成立的物业管理单位,专门负责管辖各小区的物业管理,住户理应接受管理。而真正市场化运作的物业公司所提供的服务与业主的需求之间应是不断更替、互动的过程,二者之间的关系是服务的提供者与享受者的关系。因此,物业管理既是一种物业上的管理行为,同时,它也是一种物业上的服务行为。随着人们生活水平的不断提高和住房制度改革的逐步深入,为油田物业管理公司的生存和发展创造了更加广阔的空间,决定了物业管理企业的生存必须建立在市场竞争的基础上,以市场为导向,把握竞争优势,找准市场定位,树立品牌形象,逐步走出一条产业化经营的新路子。

  二、玉山物业公司在市场化道路上所取得的成绩
  
  玉山物业管理公司作为油田物业行业的一条巨龙在同行业中处于领先地位,在物业管理市场开拓方面进行了有益的探索和实践,同时也取得了一定的效果和经验。

  1、增强了品牌感召力。品牌是公司综合管理、经营服务、公众信誉等多种因素在广大业主以至社会公众心中的综合反映。良好的品牌不仅可以直接得到居民的认可,带来可观的经济效益,而且可以作为物业公司长远发展和规模效益的坚强后盾。因此,公司决策层以“达标、创优、争强、夺牌”活动为载体,着力夯实所属9个基层单位的基本功,努力强化自身的造血功能,大力实施了品牌战略,先后培育了一个名牌物业站,一个行业一强队,2个管理局优秀基层队,提高了基层的管理服务水平,树立全新的品牌形象,使居民真正感受到了生活的舒适和心理的满足,增强了服务品牌感召力。

  2、增强了综合管理能力。胜中社区机构整合以后,新的玉山物业公司将服务方法、操作规程、经营理念、发展战略、人力资源等进行了系统、规范的管理,并平衡了公司内部的各种关系,将管理意图贯彻、落实到每一个岗位、每一名员工,变多方面的压力为协调一致的动力。结合ISO9001质量管理标准,切实加强了公司的基础规范管理,靠系统化的制度培育了职业管理层,淡化了个人管理色彩,减少管理随意性,通过管理流程的整合和优化,提高了管理的程序化和标准化水平,实现了最佳管理目标。

  3、增强了参与竞争能力。物业管理行业的竞争在比管理水平、比资金实力、比管理规模的同时,已经上升为真正市场化运作基础上的持续竞争。企业要在竞争中取胜,必须提高核心竞争力。为锤炼队伍驾驭市场的能力,公司建立了以物业站为甲方、专业队为乙方的内部模拟市场运行机制,使物业站和专业队都增添了无形的压力。在薪金的分配激励机制上,公司制定了系统、全面的考核标准,采取了岗位系数与日常考核结果相结合的办法,较好地发挥了经济杠杆的调节作用,积极的营造了有序的竞争氛围,增强了公司各单位

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