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电镀厂管理模式调整思路

时间:2007/11/6栏目:计划方案

    一、前言
   2003年7月以来,公司对**电镀厂运行体制进行了改革,从人力、物力和资金等各方面给予了充分的支持,较好改善了电镀厂的经营环境。在此基础上确定了2004年电镀厂经营目标是确保控亏50万元,努力奋斗达到平过水平;分解责任目标是变动成本每dm2控制在0.54元以内,电镀出槽合格率达到98%以上,综合合格率达到95%以上,三包质量损失确保控制在60万元以内、努力奋斗达到42万元以内,范文先生网兰坯入库计划按时完成率达到80%以上,外接业务收入确保达到300万元、努力奋斗达到400万元,资金占用不超过155万元。从1-2月份的运行结果看,发展势头非常不妙,严重偏离了预定目标,现行内部管理模式仍不能适应企业发展的要求。介于此,有必要对现有的运行管理模式和存在的问题进行反思。
   二、调整的目的
   为了进一步强化基础管理,细化考核责任单位,深入细致的开展基础管理工作,激发各级员工的积极性,确保完成当期的进度、质量、成本任务,确保实现控亏经营目标,最终将我厂发展成为西南地区同行业中质量最优、成本更廉、综合竞争实力最强的可持续发展的企业,经公司领导和办公会研究决定,对现行的管理模式进行调整。以电镀工段为核心,引入竞争上岗、绩效考核承包的管理模式,电镀工段长实行竞争上岗、择优录用,操作员工实行优化组合,不良淘汰的制度,将经济责任指标分解落实到每一位员工。
   三、调整的基本思路
   ㈠.生产组织机构调整
   1、将镀后环节和机电维修从现有电镀工段中剥离出来。将电镀三条生产线分别设置为电镀一工段(包括一线和三线),电镀二工段(包括电镀二线)。独立进行内部经济指标的核算。
   2、打砂环节仍采取外协加工模式,即维持现行外协模式不变。
   3、前处理、退镀、磨床仍维持现行管理模式不变,即以生产组的形式由总调室直接管理,进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。
   4、将烘漆、抹件、抛光、装箱等镀后环节与现有的装配组合并设为镀后工段。镀后工段按工艺环节下设四个组,进度、质量、成本等主要经济指标独立考核。
   5、以上各生产单位仍归口总调室进行统一的生产调管理。
   6、机电、挂具与锅炉从电镀工段剥离后成立维修组,直属厂部管理。
   ㈡.人员聘用制度
   电镀一工段工段长和电镀二工段工段长实行竞争上岗,择优聘用制,其余工段长及部门负责人实行行政聘用制;工段长以下岗位自2月25日起全员就地下岗,由工段长择优录用,报厂部批准后重新上岗,2月26日,在新的机构中未能被聘任上岗者,就地下岗,于2月28日前到厂人事部门办理相关离厂手续。新机构的人员编制情况由工段长报厂部备案后执行。工段长需在厂外新招聘人员上岗,应按规定完成审批手续。(具体的定岗定员情况见《2004年定岗定员表》)
   ㈢.工资分配与考核
   1、电镀工段
   电镀工段设岗位工资总额,其管理人员的聘用及人数由工段长进行确定。厂部按现行的计件工资标准对电镀工段结算计件工资总额。计件工人工资分配办法由工段长制定,报厂部批准后由工段长组织实施。厂部以工段的计件工资总额的15%和工段的岗位工资总额为考核对象按百分制考核办法执行考核。
   2、其余工段
   其余管理人员实行岗位工资制,并分别按各岗位业绩考核指标实施考核,镀后工段,前处理、退镀、磨床计件工资总额的15%与各工段工作业绩考核指标挂钩考核,维修组实行包干工资,与全厂设备故障率及维修材料费等指标挂钩考核。
   3、具体的分配考核办法见《2004年分配考核方案》(在原基础上有修订完善)
   

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