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对某“检验中心”工作的初步设想

时间:2007/11/6栏目:计划方案

对“中心”工作的初步设想 一、       组织结构的设置: 在组织结构的设立上,我认为应从以下几个方面进行考虑: 1、             组织结构简洁、高效,工作职责分明;(在“中心”建设的初期,机构设置上应追求少而精,不能追求大而全。) 2、             统一指挥,逐级负责,决策科学,监控有力; 3、             人员精干,员工心态健康,工作积极性高,业务素质高;(“中心”的工作刚刚开始,在工作量没有确定的情况下盲目增加人员,会造成人员冗余,在这种情况下,每个员工的工作强度就会造成差别,随之而来会造成在工作中互相攀比、扯皮现象,影响工作效率和积极性) 4、             有利于工作的统一安排,不至于发生工作上的冲突,提高工作效率;(有利于检验工作和抽样工作的协调安排,不至于发生冲突。) 5、             有利于提高人员的综合素质,不至于发生知识结构的单一性,提高工作水平;(由于对工作的充分了解,减少工作的重复性,比如通过充分了解检验的全过程,了解产品中存在的问题,这样在抽样过程中更容易有的放矢,减少工作的重复性。同时由于人员素质的提高,如果监督人员对产品的性能比较熟悉,掌握产品质量中容易出现的各种问题,这样会更容易与企业沟通,有利于工作的开展,同时也提高了我院对外的形象。) 6、             有利于达到利益的一致性,不至于发生由于利益的分配而影响工作的积极性,提高创造性。(抽样人员和检验人员无论是在工作上还是在利益分配上是一个有效的整体,在工作上每个人会尽可能的发挥自己的作用,而不是单单从抽样工作或者是检验工作上去片面的考虑问题。) 二、       分配制度与激励机制: “中心”的工作刚刚开始,作为质检院一个新的部门,领导可否考虑采用新的管理模式作为我院的一个“特区”进行运作。具体的操作方式为:“中心”作为我院的“二级单位”在经济上是独立的,有自己可支配的财产,有自己独立的利益,实行独立核算、自负盈亏。同时我院对“中心”的工作具有监管权。具体做法是“中心”每年拿出一定的费用上交我院,这些费用可作为后勤人员的开支、办公场所的维护、水电费、采暖费、易耗品的购买、燃油费等的花费。费用支出的比例可按照“中心”人员的配比、各种费用的核算、收入状况及我院以后的发展在当年的收入中提取。“中心”收入的剩余部分(工资、奖金及其他费用)在我院的监督下可自行支配。 “中心”的激励机制应从以下几个方面考虑: 1、          以岗定薪,实行同工同酬,职工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列,彻底改为在什么岗位拿什么工资,工资要随着岗位变动而变动。逐步减少工资中固定部分,加大活的部分,把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资,加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构,提高工资占人工成本的比重,充分发挥工资的激励功能。按照部门的效益和职工的实际贡献,确定职工收入,做到奖勤罚懒,奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制,对专业技术人员实行按岗位定酬,按任务定酬,按业绩定酬,鼓励技术人员高效优质地完成检验任务,为单位创造效益。继续在一些鉴定工作、科研项目收益中,提取一定比例(因为鉴定工作承担的责任较大,提奖比例可适当提高),用于奖励项目完成人员和有贡献的人员。 2、          一般来说对员工上一年度的出色业绩予以及时的奖励。奖励制度设计的内容以奖金、晋职、晋资、提供培训机会为主。在晋资程序设计中,根据上年度考核的绩效和“中心”的晋资指标,确定晋资名单。处于原职位最高工资等级的员工,只有获得职位提升,才能晋资加薪。同时“中心”可根据每个室的收入情况按季度或月进行奖金的发放(奖金提取可参照我院过去的发放比例进行大幅度的提高),每个实验室根据室内人员的表现确定奖金的发放比例。同时为了培养员工的团队精神,设立部门奖,奖励依据为部门考核分。 3、          与物质奖励相比,大家也愿意选择参加一定量培训的形 式来作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此,一方面我们要将培训本身作为激励职工积极向上的一种必要手段

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