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横向领导:影响他人的艺术

时间:2008/6/1栏目:人生励志

  既然让别人改变很难,那我们怎样才能改善彼此的合作?关键是要改善彼此合作的过程。

  使人们从麻烦中解脱出来

  在合作中,使人们感到安全地讨论问题很重要。当他感觉自己受到威胁的时候,他是不会与你合作的。

  在我读初一那年。一天晚自习,已经放学都十分钟了,老师还在讲课。终于,老师宣布放学。那一刻我一阵兴奋,鬼使神差般地顺手把教室的灯给拉灭了,教室立刻一片漆黑……这时老师没有走出教室,她非常生气。

  教室的灯又亮了。老师扬言除非把这个拉灯,制造混乱的人给抓出来,否则就不放学。我很害怕,知道惹祸了,但我仍希望自己能侥幸逃过这一难,所以我就是不站出来。

  僵持了一会儿。老师突然口气变了:"我今天不想惩罚谁,只要这个人自己能站出来承认,这个事就算了。"

  一听这话,就如同抓住了一根救命稻草,我站了起来:"老师,对不起,是我干的。"

  "原来是你呀!" 我发现老师笑了,她笑得挺开心。她一定是觉得她那一招很好使。

  我的老师做得很对。

  我们一定要清楚地告诉大家:"关注错误的事情并没有危险,我们不是要去责怪谁。"这样我们就很容易得到大家的配合。

  为了真正打消大家的顾虑,我们需要注意三点:

  1. 对事不对人

  当困难出现后,我们只针对事情!--对事不对人。这样任何对抗都是在你们和问题之间,而不是在你和你的同事之间。如果说你的同事不用担心受到批评,那么你们共同改进方法就会变得容易。

  2. 主动给他找个台阶

  其实我们很多时候就是这样做的。比如给客户打电话的时候:"我知道您特别忙,不知道我那个方案您有没有来得及看?"--如果您没有看,彼此也不会尴尬,因为您很忙嘛。

  我曾在给一位企业家的邮件结尾写到"……知道您很忙,请不必亲自回信!"--我想别人不会有时间给我回信,所以不如主动给对方一个理由,这样他也不会觉得过意不去。没想到,可能就是我的这份体贴,反而激发了别人对我的兴趣!

  当我们要改变某种行为的时候,首先给他的这种行为找一个冠冕堂皇的理由,这样在博得别人好感的同时,还能激起其别人的热情。

  3. 承担部分责任

  分担责任,会使其他人减少负罪感。你可以说"我和大家一样,都对今天的困难负有责任。让我们来研究怎样才能渡过难关。"

  责怪自己,就是在安慰他人,也会使他人受到鼓励。当你谈到你所犯的错误时,越是具体越能让你的话真实动人。

  一个业务经理,觉得大家在拓展新业务的过程中,有很多操作不规范。于是,他在会上说:"我觉得大家都非常敬业,都是想尽快打开市场,所以目前在做业务的时候基本功不够扎实,技术不够规范,这个主要是我平日强调得不够。以后我们要加强业务知识的培训。" --在这种气氛下,他的任何要求都不会显得过分!

  从别人的角度考虑他们的角色

  通过提出问题和提供建议,你帮助别人树立了一个角色。当同事决定他们是否接受这个角色时,每个人头脑中的都会有一个大问题,"我得到了一项好工作吗?"

  你提供的角色一要使同事满意,二要使小组工作更有效率和成效。

  下面我们一起做一个练习:

  如果你是一个老板,现在西安分公司总是亏损,让你头疼,你想把北京分公司经理调过去,可是他持才傲物,于是,你把他叫进办公室,你怎么跟他说,才能让他放弃现有优越的条件呢?


  我们可以这么做吗?

  使角色具有吸引力

  突出这个角色的重要性,让他感受到大家的期待与关注,以及大家对他能力的坚定信心,这样可以激发起他展现自己的欲望!我们必须清楚:没有人希望在观众席去看他人的表演,都希望能够参与进来,从中看到自己的重要价值。

  尽量让这个角色符合他的兴趣,或者让他做一些自己最擅长的事情。

  使角色获得授权

  如果你提供的角色能给你的同事一些权利,让他们在某种程度上可以自己决定什么时候该做点什么,或者是什么时候到达一个什么样的目标,那么,他们将会非常高兴。

  "参与"可以有表面行为上的参与,也可以有感情上的参与。但是一个人能不能真正的投入进来,既出工又出力,真正对事情负起责任,则关键看他感情上有没有参与。

  为此,我们必须尽量让同事自己计划自己的工作。当他们感觉到自己受人控制,只是按别人要求的步骤去做时,他们就会感觉到自己只是一个挣钱的工具,这时责任感就会降低。

  以别人的思路作为起点

  你希望同事们能够了解你的想法,其实最好的办法就是你首先做到这一点。如果你努力弄清楚了别人的观点,那么你不仅将从同事的想法中获得一些信息,而且你更容易说服你的同事们。  

  交流的方式有两种:围绕自己的思路展开;围绕别人的思路展开。绝然否定别人观点的人势必要陷入被动挨打,因为事物本身就不是绝对的。如果你能以别人的观点作为交流的起点,而最后又能以自己的观点作为落点,并在此达成共识,那么,你就是一个高手!  

  卡耐基曾向一家饭店租用大舞厅用来讲课。这天,他突然接到通知,说他必须付出比以前高出三倍的租金。

  于是,卡耐基与这家经理交涉说:"我接到通知,有点惊讶,不过这不怪你。因为你是经理,你的责任是尽可能盈利。"紧接着,他为经理算了一笔账,如果将礼堂用以举办舞会或者晚会,当然会获大利,"但你撵走了我,也等于撵走了成千上万有文化的中层管理人员,而他们光顾贵处,是你花钱也买不来的活广告。那么哪样更有利呢?"

  经理被他说服了。

  在这里,卡耐基没有说一句他所要的,就得到这个减租的结果。这关键在于他在分析利弊时,是站在经理的角度,使经理把心理天平砝码加到了卡耐基这边。

  福特曾说过这样一句话:假如有什么成功秘密的话,就是设身处地为别人着想,了解别人的态度和观点。因为这样不仅能使你得到与对方的沟通和理解,而且可以更清楚地了解对方的思维轨迹,从而有的放矢,击中要害,变成善于聆听的高手。

  与同事的交流中,绝对相信自己正确的人是狭隘并极其危险的。因此,交流的落点在哪儿并不重要,重要的是你在交流的过程中不仅能了解对方的观点,而且,通过这种交流,你们都加深了对问题的认识。

  记住,以别人的思路作为起点,不仅可以避免自己的唐突,又可以使对方心甘情愿的接受你的影响。

  至此,我想到了--

  大师的水平

  有一位表演大师上场前,他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢,蹲下来仔细系好。等到弟子转身后,又蹲下来将鞋带松开。

  有个旁观者看到了这一切,不解地问:"大师,您为什么又要将鞋带松开呢?"大师回答道:"因为我饰演的是一位劳累的旅者,长途跋涉使他的鞋带松开,可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。"

  "那你为什么不直接告诉你的弟子呢?"

  "他能细心地发现我的鞋带松了,并且热心地告诉我,我一定要保护他这种热情的积极性,及时地给他鼓励。"

  大师的水平,就在于他能从学生粗浅的思路中发现闪光点,并给予配合与支持。

  让同事与你共同思考

  首先,你必须对问题有种强烈的责任感。为了追求正确答案,你表现得很虔诚,因而值得大家信赖。如果没有这个前提,那么,不可能有实质性的对话。

  也正因为如此,你才容易做到:

  问问题:阐述原因、避免暗示

  你很愿意听一听同事的想法,主动向他们请教--向他们问问题。这是了解对方想法最简单的办法。那么怎么样问问题呢?

  需要注意两点:

  首先,你要解释这个问题的目的。


  周六在家,我突然想帮我妻子做些家务。与其问她:"家里的衣服洗了吗?"她回应"别抱怨我,我也挺累的";不如--我说"我想干点家务活动活动,那衣服洗了吗?"这时,就不会被她误解了。

  三月份,我突然看见了羽绒马甲,觉得她穿好看。与其直接建议:"要不你穿羽绒马甲吧?"却换来她的回答"你想冻死我呀,不想找也就算了!";不如--我说:"现在天气也没有那么冷,你穿马甲一定好看 "。这时,她还会生气吗?

  因此,如果别人没有弄清楚为什么你要提问,他们就会感到不安,并且马上就朝着最坏的方面去想。他们把注意力集中在你问题的含义是什么,而不是问题本身。这就要求你要花些时间解释你的目的,以使他放松下来。

  其次,要问一些开放性的问题,不要给对方以任何暗示。

  如果你问我:"你看这样行吗?"

  或者问:"你们还有什么意见?"

  这时我会猜测你的观点是什么,你是希望我肯定或者是否定。这样我的回答可能是依赖于你的看法,我的回答不是真实的。

  为此,你应该改变一种问法。

  如:"你对这个问题是怎么看的?"

  或者"你有没有什么好的办法?"

  这时,你就没有给我任何暗示。我只能是思考问题本身,得出的答案才会是真实的。

  多数人都喜欢被当作帮手,只要他们没有受到质问,他们都不会反对别人向他们征询意见。因此,我们应该积极向别人请教看法。

  提出想法:从关键问题开始

  你决不隐瞒你的观点,当你有了信息、想法、建议和观点,你都会同别人分享。目的是寻找最好的方法。在你提供想法的过程中,要注意两点:

  首先,你要抓住关键问题。不要回避困难,这样你的观点才会得到大家的重视,同时你的勇气和魄力才会为你赢得一份尊敬。

  为什么很多重要的谈判首先都是从最关键的地方开始,就是因为一旦这个关键问题有可能解决,那么,大家马上就会建立起解决整个事情的信心,其它的问题都会迎刃而解。如果你开始就避重就轻,那么大家就会怀疑你是在浪费时间。

  然后,请别人对你的想法提出质疑。你可以这样说:

  "……不知道这样对不对?"

  "你们看这样行吗?……"

  "……我有不对的地方,请大家帮忙指出来"……这时,你就在鼓励别人反对你的想法,提出更多不同的观点,从而使你的想法得到改进。

  示范:让事实说话

  你要是倡导某种东西,最好是自己先做出来,让别人看见。这就是示范。

  示范行为越是出乎意料,它就越容易被人们发现。如:会后,高级主管在收拾人们留下的咖啡杯,而他的秘书建议经理们留下互换项目信息。如果将两人做的事交换,则没人会注意高级主管正在培养大家的服务意识!

  有一个大老板,身价有十多个亿,仍然不买车,和他的员工一样,每天乘地铁上班--清楚地向员工宣扬了"节约、务实"的作风。

  所谓"身教大于言教"。如果我们能够用自己的行动来说明自己的主张,让事实来说话,那答案就再清楚不过了。


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