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张瑞敏“木桶新论”

时间:2008/6/2栏目:人生励志


    去年11月8日,记者让张瑞敏评价2005年的家电业时,他说:“看结果就行了,真正能够在中国站得住脚的是外国企业。”这个回答耐人寻味。
    去年,张瑞敏又获得了很多的荣誉,同时仍有不少质疑的声音在背后响起。但实际上,“海尔这两年越国际化,说的话越少。”张瑞敏说,因为在国际化过程中,他越来越强烈的感觉是“中国所有的企业连小学都没有毕业”。看来,海尔要更专心地把目标瞄准那些“大学毕业”的优秀跨国企业,其他则不必管得太多。
    而那些“大学毕业”的跨国公司的国际化是什么样的?张瑞敏举了两个例子:美国最大的一个家电企业到中国来合资,并且占了大股,但是多年以后还是退出了;另外一家著名的跨国企业进入中国的时候预亏5年,结果9年才盈利。
    相比之下,我们这些“走出去”的时候都很弱小的企业,需要什么样的正确心态?    所以,当许多企业终于大张旗鼓地通过跨国并购进行国际化的时候,张瑞敏和海尔却借机躲到聚光灯之外,潜心研究如何在国际化15年之后获得新的突破。继两年前的“SBU(策略事业单位)”之后,张瑞敏提出了“人单合一”。
    “人单合一”表面上看解决具体问题的战术,但却可以在推行的过程中起到“牵一发而动全身”的战略作用。
    仅张瑞敏根据“人单合一”战略制定的“2005年T模式”,涉及13个“子流程节点”,每个“子流程节点”下面还有若干“孙流程节点”,而每个节点都有相应的SBU负责落实,其中仅“子流程节点”就涉及从“集团战略部/各产品本部长”到“海尔大学/信息经理”的不同SBU。可以想见,“人单合一”的推行需要上至张瑞敏、下至普通员工的共同参与,而参与则意味着需要使用新的思维和方法投入工作。     不仅如此,“人单合一”需要整个企业所有人进行协同运作。这从张瑞敏“T模式下的木桶理论”就可窥见一斑。
    管理上有一个木桶理论:最短的一块板决定了木桶的容量。“我觉得用我们的T模式来表现会更全面。”张瑞敏说(见下图)。他说,第一,桶的大小决定水桶盛水的多少,中国市场只是一个小水桶,如果要做世界市场,当然是一个大水桶,这是完全不一样的;第二,水桶盛进去的水,还取决于板和板之间必须是紧密结合的,如果不结合,有很大的缝,多少水也漏光了;第三,你有没有这么一个“桶底”,也就是平台能够保证盛这么多的水。
    根据张瑞敏的解释,木桶的每个板都代表流程的节点,“T+”就是一直到用户的手里,“T-”是为流程做的所有的准备,这两个结合是在一起的,所以这个水桶变成了一个圈,这就是流程。这个“T”的目标不是自己定的,而是市场定的,“市场需要第五天交货,你必须在第五天生产出来。”    另外,板和板之间,应该是扣到一起去的。“这是什么关系呢?相互之间不再是制衡关系,而是变成了一种市场关系。现在企业内部有的时候链条太长,为什么呢?相互之间不是市场关系了,而是制衡关系,所以我一直非常佩服GE的杰克·韦尔奇,他可以把企业做到全世界最大,也可以把企业做到全世界最小,每个人都可以成为一个经营体。”张瑞敏说。
    大处着眼,小处入手。当然,要通过这种模式解决海尔的再发展问题,道路还很长很长。比如,一切都拿到了订单再生产是解决了现金流,但是销售额有可能因此受到影响;“三码合一”不但要求海尔自己有信息化的支持,还需要合作伙伴如终端的信息化支持;等等。还好,张瑞敏不但不避讳问题,还主动承认改革的艰巨性。    T模式中,海尔将从销售那天开始作为T,所有销售人员和应收账款挂钩,应收账期之内提前收回来有奖励,按时收回来也有不大的奖励,逾期的话,从你自己的收入当中要扣除。张瑞敏说:“这个办法在欧洲是不可以实行的,但是在东南亚国家还是可以的。”据悉,在美国海尔已经开始推行这种T模式,他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程。在欧洲海尔,不少有国外大公司从业背景的职业经理人对海尔文化并不完全认同,现在已经没有什么借口。
    本报在上半年的《海尔:国际化15年》一文中提出:我们需要期待的是,若干年以后,海尔能否在众


国内企业总结“国际化”走出去的经验时,大谈在国际市场的“本土化”问题?没想到张瑞敏已经捷足先登了。


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