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黄光裕的“生存法则”

时间:2008/6/2栏目:人生励志

过低的价格,正日渐遭到众厂商的联手抵制,其中不乏海尔,TCL等品牌。

  如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链,避免断裂,才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点,目前的他显然无法给以完美的回答。未来的日子,黄光裕的“生存法则”将面临调整。

  黄光裕总是透出点痞气,尤其是7个月前,他理了一个光头。对黄光裕“生存法则”的描述,都近乎“凶猛”。

  “我不觉得我是这样(掠夺),只可能别人没有想到这么做,就觉得我是这样(掠夺),这只是个人看法不同而已。”黄光裕对《每日经济新闻》说。

  这个9月的第一天,黄光裕来到上海。他要接受一个商业领袖峰会颁发的“CEO眼中的CEO”称号。

  “奇怪了,我也不知道怎么会拿到这个奖。”黄光裕对《每日经济新闻》说,说话方式很直接。显然,黄光裕来上海不单是为了这个奖杯。果然在几天之后,国美就抛出了与永乐30亿元联合采购的项目。为了联合抵抗苏宁也罢,为了备战黄金周促销的“噱头”也罢,黄光裕都是一副志在必得的姿态。

  一向低调的黄光裕,频繁出现在公众视野中,是在2004年10月被评为“中国首富”之后。但黄光裕至今仍保持着简单的生活方式。对于黄光裕来说,休闲比工作更累,他会在假度到一半就逃回公司。

  黄光裕使国美以惊人的速度扩张的同时,“国美模式”也成为外界不断探讨的话题。于是,诸如所谓“飞行加油”、“类金融生存”等概念开始变得不太陌生。

  商战

  “陈老总要趁我们布局全国的时候,把上海站稳了啊。”面对《每日经济新闻》关于日前成为热点的、上海“商战圈”的提问,黄光裕曾毫不掩饰他的亢奋。他所指的就是上海家电零售业巨头永乐。

  虽然国美已经稳居国内家电零售第一,虽然国美在1999年就进入了上海,但经营效益却一直不能让黄光裕满意。截至今年3月的统计,永乐在上海有38家门店,市场份额约占60%;苏宁有14家,占有率在15%-20%左右;国美拥有23家门店,占有率为25%。

  业内人士称,2005年是家电零售业的开店年,争夺已接近赤膊战,上海将会成为三大家电连锁巨头争夺的焦点。上海长宁之争即将爆发,在南京新街口家电零售店之战硝烟未散之时。

  9月中旬,苏宁将在中山公园兆丰广场开出旗舰店,此店与国美长宁店仅隔一条马路,两两相对。国美遂亮出计划,发动6年以来最大的降价促销攻势,从9月17日开始为期20天。为了对抗苏宁,国美甚至牵手永乐,共同与首批10余家家电供应商洽谈30亿元的联合采购项目。其中,平板电视等数码高端产品占主导,而苏宁的最大旗舰店也正好经营高端家电及数码产品。

  此前,黄光裕曾派出他的妹妹黄秀虹,于今年1月上任华东大区总经理。

  黄光裕对上海市场的观察是:上海市场不同于其他地区,价格不会完全成为主导消费者的因素。即将开始的新一轮竞争,不仅停留在门店数量和赤裸降价的粗放策略上,国美希望通过上海一战,提升不仅是国美本身,而是整个家电零售业的水准。


  黄光裕对《每日经济新闻》说:“我们会推出增值服务,为消费者提供有价值的信息,包括电器知识、电器潮流的介绍,还有电器后期的维护等等。”这是软件竞争。

  在硬件上,华东国美基本在上半年完成50个门店的开业,其目标是在长三角地区达到年销售120亿元。除了大开门店,国美还将进一步扩大在上海、浙江等地家电的采购量,由2004年的80亿元提高到每年150亿元的水平。

  上海的竞争态势,只是布局全国的一个缩影。国美6年扩张,完成全国连锁布局。在黄光裕的字典里,做买卖就是打仗,而且不允许临阵退缩。“既然定下来就一定来,不能说看到暴风雨这么大,我们就撤退。”黄光裕曾在一次扩张受阻时这样说。

  在商战中,黄光裕立于不败之地,甚至愈战愈勇,是因为他有猎豹般的行动力。

  速度

  “我要求速度。”黄光裕说,“我不会花3个月来谋划,把规划书的标点符号都改清楚了,再去实施。”黄光裕一再宣称,只恨扩张速度还不够快。

  国美的一位高层如此评价:“黄总是一个行动快速的人,有想法马上做,发现不对马上改。”一件事只要有三分把握,他就去做。

  国美走到今天,经过三次重大变革。

  第一次,在1993年,黄光裕意识到要拥有品牌,他将自己在北京的门店统一叫做“国美”;

  第二次,在1996年下半年,以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起,黄光裕感受到中国家电制造业所具备的优势以及巨大潜力,他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品,转向经营国内品牌。现在,国产、合资品牌已占国美所售商品的90%.

  第三次,是在1999年,国美走出京城。从天津开始,上海、成都,一路“攻城略地”,迄今在40多个城市有了自己的“地盘”。而在1987年刚起家时,国美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

  从百平米小店到如今的国美,无论在空间拓展上,还是时间抢占上,黄光裕都遵循着超级速度的原则。

  在各地开业,国美都会选择午夜时分,还都会出现万人空巷的景象。国美由此得到了“午夜杀手”的称号。而在每次计划实施前,就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议,有时可连续开上十几个小时,甚至会连续开上几天几夜。这时,黄光裕的手下一个个快要倒下了,而他依然精神炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感触,“黄总就是一台不停歇的发动机”。

  国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%.

  在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力,国美引来无数人的好奇。有研究者指出,这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的商业模式,这种模式可称为“类金融”模式:国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时,延期3至4个月支付上游供应商货款,这使其账面上长期存有大量浮存现金,而强大的现金流使其得以进一步扩张,并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是,国美无需为“储户”支付利息。这种方式也被称为“飞行加油”。

  但说到底,这种模式依赖于国美在不断扩张中建立的,对渠道的掌控能力。而国美最初以最低价进行“买和卖”的策略,为此奠定了基础。


  买卖

  国美起家时,卖进口家电。一台进口彩电,在国美的售价比大商场的售价低1000元到2000元。到上个世纪90年代初期,上游制造业一下子挤进过多竞争者,厂家急需争夺消费者。于是,在1994年,国美最早实行包销制,甩开多级代理渠道,直接向厂家要货。国美开始扮演在厂家与消费者之间最直接的“买、卖”的角色。

  “以明天能卖多少,或后天中午能卖多少,决定今天买进多少货。”这是写入《国美员工手册》的黄光裕式的原则。

  国美又得到了另一个绰号———“价格屠夫”。

  在进军全国第一站天津时,国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元,有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。那时,天津十大商场占有90%以上的市场分额,控制了天津供应商。国美只能先调动北京总部资源维持货源,同时利用当地厂家需要市场份额的心理挑起它们的战争。

  黄光裕的判断是,家电产业供大于求,各路厂商需要甚至会依赖销售渠道走量,减轻积存压力。

  当订单下到一定量的时候,国美的谈判者们还会向厂商索要特价机。国美甚至可以不赚钱,为商场造势。同行也常惊奇,国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市,国美都会把本地家电市场的价格拉低10%-15%。

  黄光裕抓住一点,只要坚持低价,销售就会好,也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。

  2005年,已经拥有200多家门店的国美再次“提速”,目标是再扩张300家门店。一年中250%的扩张比率让人震撼。黄光裕却很冷静地对《每日经济新闻》表示:这是他1998年就定好的节奏。

  今年初,黄光裕又在房地产领域掷下大笔投资,像当年开拓家电连锁的速度一样:元月,国美第一城开盘,100万平米预计年底售完;4月,国美置业以8亿元购买了北京丰台35万平方米的公建地块;9月,黄光裕拿出20亿元进军重庆地产。

  面对诸多质疑,黄光裕的回答是“商者无域”。这是与黄光裕同为潮汕人的李嘉诚的经营理念。

  但实际上,这背后是生存环境演变后的选择。

  据悉,商务部正在拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》,可能成为国美头上的紧箍咒。据透露,《办法》对于争议已久的进场费、账期、定价权等敏感问题作了明确规定:零售商收取促销服务费应照章纳税,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意,零售商不得以任何方式强迫。《办法》一旦实施,国美在于上游厂家讨价还价之时必然大受束缚,构成利润支撑的“其他业务收入”也会萎缩。

  与此同时,过低的价格,正日渐遭到众厂商的联手抵制,其中不乏海尔,TCL等品牌。整个家电生产和销售业的边际利润处于不断摊薄之中,整个行业进入微利时代。这决定了国美在转移上游利润的道路上不可能走得更远。这种危险使黄光裕把眼光又投向了房地产市场。

  面对是否过于“强悍”的问题,黄光裕会若有所思。

他对《每日经济新闻》说,希望未来5年能改变这种印象。然而,如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链,避免断裂,才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点,目前的他显然无法给以完美的回答。未来的日子,黄光裕的“生存法则”将面临调整。来源:每日经济新闻 作者:宋蕾


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