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中国人寿保险公司基层团队建设探析

时间:2006-11-22栏目:保险论文

 就目前情况而言,当这些组织背景尚不完全具备时,中国人寿基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短,为企业进一步的改革深化做好适应性准备,以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。
  (一)团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作,人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观,我们现在必须要思索的是,在基层公司这个层面上,根据目标要求,必备的主要功能是什么?到底需要多少固定的岗位?现有正式职员的能力与岗位需要相符吗?至少,我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象,即在一个单位内,如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事,那么,就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤,并诱发“社会性懒惰”。同时,组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约,原有的等级观念应得到淡化。我们知道,营销员们的人事档案等行政关系均不在公司,他(她)们与公司的关系是临时代理的松散关系,营销员普遍对自己的身份极为敏感,与正式职工之间的身份有明显差异,也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说,身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理,由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。
  基层公司是营销员们的聚集之地,是营销员们的“家”,直接构成营销员统一的组织环境。一般来说,这种直接组织环境主要由两个方面构成,一是组织结构,二是组织机制。在组织结构简约方面,一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位,都应重新思考自身与营销团队的关系,看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持,如果不能,则应考虑调整、替换、重组,甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系,应予明确。尤为重要的是,当某一团队发生困难时,基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是,团队的建设与工作,离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之,基层组织环境简约的结果,是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥,又能为营销团队活动和营销员们的工作,创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。
  (二)团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看,人数越多的团队人际关系的类型也就越多,意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大,因此,团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明,最有活动效率的团队,人数一般在7至10名左右,不宜超过15名。为了防止“内耗”,凡人数超过10名以上的团队,则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然,团队内部可根据需要设立若干“指导小组”,采取一对一的方式,具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点,一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后,指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。
  为了增强团队的责任感,加强对团队的管理,团队经理可从公司正式职工中挑选,或者以合同方式从优秀营销员中选拔,以往那种通过裂变方式所产生的团队经理,不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入,加之成员过多或过少,组织结构稳定性自然明显趋于弱化。
  (三)团队的自主权利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中,权力总是集中在每一级的领导职位上,即令是在县支公司这一层级中,相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性,并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移,尽管这种转移是谨慎的、逐步的,但授权的目的,就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任,并能做出相关的决策以及更有效的工作。
  营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作,但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标,需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵,主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外,团队几乎没有任何自主的权力,致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为,授权是一种管理理念的体现,它基于对人性的一种积极认识,相信团队成员有能力、有技术,并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下,他们能够提高能力、技术和力,来积极地完成工作。因此,授权也就意味着更明确的责任领域,意味着工作的压力,意味着更加努力的工作。
  从实际效用角度考虑,团队的授权主要包括自主展业、自主招聘成员、自主实施奖励,以及有关日常工作的决策。许多研究已经表明,通过组织授权能够自主决策的团队,往往就是高效率的团队。由于能够得到组织的信任与支持,自主决策的团队一般具有强烈的责任感,并能保持充沛的活力。
  (四)团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中,对初入公司的新人采取的一般做法是,由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快,明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种特殊的、以风险为主要经营对象的金融服务行业,技术性强。对于广大顾客来说,费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面,存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程,而且要做到精通业务内容,精熟每一个保险条款,能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。
  然而,这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已,对营销员们来说,这实际上还远远不够,营销员们所售卖的,是一种无形的商品,对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下,在有现实需求或只有潜在需求的状况中,在能理解或不能沟通的场合里,营销员要向人们出售保险商品,其难度可想而知。为了成功的售卖保单,营销员们不仅要提高自身的素质,而且还要善于分析、了解人们的心理活动,还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切,单靠营销员们内部的传、帮、带,是明显不够的。
  因此,团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”,它对增进营销员自身的竞争实力,具有直接的效果。事实上,培训的效果还远不止如此。培训需公司的投入,使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀,感受到组织的温暖。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力,而且也增强了他们的自豪与自信。同时,培训还增强了营销员对公司对团队的认同,并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面,通过培训活动,增进了营销员之间的了解,形成了友谊,也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。
  (五)团队的精神状况需要着力改善。我们曾经分析过营销团队的组织构成,在竞争比以往任何时候都要激烈的社会环境下,个人的风险种类增多,程度加大。在这种背景下,营销员们的所承受的心理压力比以往任何时候都要多得多。抽样调查的研究表明,约有75%的营销员迫切需要心理诊治。
  适宜的公司与团队氛围尽管能达到缓解心理压力的作用,营销员们个体之间的友谊也能使一些心理压力得以缓解,但心理学专家的诊治还是必不可少的。心理学家能够根据每一个体的心理活动与个性特点,以及科学的诊断技术,从人的精神更深层面挖找出导致心理疾病的根源,再配合以可能的药物治疗,

在绝大多数情况下,能使心理疾病患者的焦虑、恐惧、烦闷等等症状,得到极大的缓解,直至完全消除。从而使营销员们摆脱心理的禁锢,以昂扬的精神面貌投入到营销工作之中。因此,基层公司应有计划地每年聘请一些心理学专家,来对营销员们的心理压力或心理疾病,进行有针对性地实地诊治。
  中国人寿已经开始了自己现代化企业制度建设的进程。在这种背景下,营销团队的建设将会为中国人寿的发展注入新的活力。团队理念的引入和团队建设与发展,将对基层寿险团队发生组织结构与机制等方面的一系列深远影响,为中国人寿的发展发挥出无可比拟的巨大作用。


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