尝试合伙制

尝试合伙制

    □于凌波
　　近期，最让记者留心的消息是，深圳一家券商要在年末拿出 1000 万元巨额基金设立“员工特别薪酬计划”，这一计划将针对30 — 40名业绩突出的员工提供特别奖励，让其在已有的薪酬和奖金之外，再获得一批附加值极高的特别奖励。在求证这一消息时，该证券公司的负责人还透露了一个更有冲击力的设想：明年要在内部产权改革上做点文章。采用制度手段承认人力资本的价值，尝试新型产权制度设计方案，并与监管部门进行协调，合理合法地将员工持股做到位。他说：“金融从业者的梦想就是做一个金融家。”
　　且不说这位券商负责人的思路在目前的制度环境下是否只是一个梦想。但在产权领域多做一些尝试，无疑会对券商这个越来越普通化的行业里注入兴奋剂。
　　证券从业者大多自视较高，起码不比律师、会计师的脑袋笨，但却缺乏这些行业的职业归属感和自豪感。作为一个人力资本集中的行业，券商中普遍存在着人员不稳定，并对企业忠诚度低的问题。另外，太多的职别设置和分配不公的现象也严重影响了券商的运作效率。从产权改革的角度为券商发展开辟政策路径实际上已是迫在眉睫。
　　比如投行业务被誉为券商的灵魂和核心业务，虽然有整体利润目标分红设计，但往往难以体现激励效果。只是根据投资银行业务人员所承揽和完成的投资银行业务项目实现的毛收入,提取一定比例作为奖励工资。虽然各家券商在提成比例、收入基数、提成方式等方面存在一些差异,但整体上是同一性质的激励方式,如项目纯收入奖励提成和项目费用包干。在实践中这种方式有很多漏洞，无法实现有效监控。另外，包干制容易形成干完走人的问题，也不利于业务持续发展。证券公司需要建立长期有效的激励机制。
　　虽然目前不少券商开始尝试业务董事制或经营决策委员会制，但与合伙制比较都是有其形无其实，业务董事制无法解决投行业务中存在的核心激励机制缺乏的问题。业务董事仍然只相当于一个项目牵头人。充其量只是对合伙制的模拟化，业务董事也没有与公司形成休戚相关、荣辱与共的利益关系。
　　早有券商建议效仿同样以人力资本为竞争核心的律师和会计师行业，在投行和并购业务部门尝试合伙制。国际顶级券商高盛的发展历程也表明：在一个尚未发展成熟、而券商数量众多的市场中，实行合伙制投行是最现实的做法。它将在很大程度上激发投行资深人士开拓业务并推出创新模式的兴趣。
　　有关券商指出：目前民营资本对证券业的渗透正在加快。既然已存在证券公司私营化的趋势，那么将具体业务部门独立，实施合伙制也应被提上台面。另外，忙于为上市公司作MBO嫁衣的券商自身能否MBO的问题也应给予关注。
　　但证券公司MBO目前仍是禁区，因收购资金来源问题和政策限制使其还仅仅保留在设想层面。但券商管理层有成为其股东的最佳理由。由于行业的特殊性和专业化需要，证券公司管理层往往更重视可持续发展和品牌建设，但股东却更注重短期利益。一旦券商管理层可以成为股东，这一产权创新将是证券行业的活水之源。 

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