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上市公司动作之我见

时间:2006-11-22栏目:证券论文

--在上证所芊秘资格培训班上的执业经验介绍(之三)
  董秘作为高管人员,担负着“为上市公司重大决策提供咨询和建议”的重要职责。现结合我的工作实践,就如何依托资本市场平台加快上市公司发展谈一些己见,有的是经验,有的是教训,也有一些思考。
  一个好的上市公司必须营造一个好的概念,目的是实现“多赢”
    好的概念可以帮助公司树立好的形象。营造好的概念,就是要描绘出一幅美好的蓝图,然后努力地去实现它。营造好的概念,就是要使人愿意投资你的股票,并感到物有所值,甚至物超所值,投资者在二级市场可以获得收益。有了好的概念,公司可以提升形象,无形资产获得增值,再融资、再发展有了条件;有了好的概念,不仅公司发展了,还促进了宏观经济的发展和证券市场的发展,这就是“多赢”。有些上市公司与生俱来就有好的概念,如高科技公司、蓝筹绩优公司等。我们公司是通过购并重组改制上市的公司,以其独特的无中生有、由小到大的发展,创立了“华源模式”,成为很多专家、教授的案例。上市后,我们营造了“一条龙大化纤工程”的概念,就是发起上市的几家企业按照生产流程具有上下游的关系,营造了一条叠加增值的产业链。这条产业链,可以联合开发新产品,使其他企业不易仿制;可以延伸加工、合作创利,共同抵御市场风险,抗经济波动。这一概念在上市后得到了境外投资者的普遍认同,促进了公司的发展。我们的股本扩大了近3倍,净资产增加了近5倍,总资产涨了8倍,达到44亿多元。
  在强化主业上做文章,做强做大
  作为上市公司,主业一定要鲜明,要善于找出自己的比较优势,培育核心竞争力。我们公司属加工制造业,以纺织化纤为主导产业,在产业上可以说没有多少优势可言,真正的优势在于有一批高科技含量、高附加值的产品,如较高的差别化纤维率,引领潮流的涤锦复合丝、超细面料、弹性面料、高科技复合面料等。为了创造主业优势,多年来我们注重技改投入,不断扩大产能,提高产品的科技含量和附加值;注重实施产品差异化战略和低成本竞争战略,努力拓展盈利空间,创造高于行业平均利润率以上的利润;注重实施资本经营战略,购并一批优势企业为我所有,迅速壮大了公司的经济规模和实力。上市以来,共收购了十多家中外企业的股权,迅速做强做大了主业。这方面,有几点需要注意:一是购并重组无疑是做大做强企业最快捷的方式,它已被世界上一些大公司的发展经验所证明,但要防止“虚胖”,注意防范风险,谨防陷入购并陷阱。二是产业调整、产业转型既要积极更要慎重,稍有不慎就会付出昂贵的代价,甚至会“一着不慎,满盘皆输”。三是多元化经营可以分散风险,“东方不亮西方亮”,但跨度不宜过大,比较好的是实施有限目标多元化、相关产业多元化,围绕主业发展相关产业,注重核心竞争力和盈利能力的培育。因为毕竟“隔行如隔山”,如果跨行业发展人才不济,加上管理链过长,极易造成管理失控,不但不能增加盈利,现有利润也会大打折扣。四是与跨国公司的合作要选好合作伙伴,否则他很可能会拿你当“跳板”,一投产即亏损,把利润做在他国外的原料供应公司或销售公司,最终逼迫你减股、退股。因为跨国公司来中国投资,目的是开拓中国市场,是战略性投资,可以若干年内没有盈利,而上市公司则面临着巨大的回报压力,没有效益就拖不起。同时,与跨国公司合作,最好能控股,控股才有控制权,才有经营主动权;参股就没有控制权,就要受制于人。五是要贯彻“有所为,有所不为”的原则,有进有退,不能只进不出,容易患“消化不良症”。尤其是对那些长期亏损、扭亏无望,投资不当、管理失控的企业要坚决退出。只有止住“出血点”,才能轻装前进。六是要十分重视虚拟经营,使之与实体经营相得益彰,寻求最佳经济效益。要将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值较低的功能虚拟化。要把经营重点转向研发、设计、营销、品牌和管理,把关键业务、盈利环节、最赚钱的部分留给自己,反之则让别人去做。虚拟经营的理想结果是形成“工厂联邦”,而非建成“工厂帝国”,如耐克公司、可口可乐公司等,都可以成为我们仿效的榜样。
  适应入关需要,实施国际化经营战略
    当今世界,全球经济一体化、国际市场国内化已成大趋势,跨国公司、著名品牌与你争夺市场、争夺利润已成为不争的事实。企业竞争已经由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争。作为上市公司,我们要积极拓展国际化经营的视野,抓住时机走出国门,到国际市场上去与强手抗衡。目前,我们公司已在海外兴办了三家企业,在墨西哥与华源集团一起建了十万锭棉纺厂,是国内迄今最大的海外投资制造类企业,得到了中墨两国政府的高度赞扬和肯定;在泰国建立了三万锭的棉纺厂,并正在建设3万吨的柠檬酸厂。这方面,我的体会:一是要发挥比较优势,利用自己的人才、管理、技术、产品等方面的优势,扬己之长去拓展国际市场。二是要选好区位,起步时最好先到发展中国家去办厂,算“投石问路”也罢,“摸着石头过河”也罢,不要一下子就扎进发达国家去“以卵击石”。三是一定要善于充分利用所在国的资源优势、劳动力成本优势、市场优势,并积极争取政策优惠为我所用,否则也很难成功。四是在国外创办的企业除了核心管理人才外,营销等方面的人才要尽量做到“本土化”,并高度重视营销,重视市场拓展,否则一投产就会陷入困境,使投资变成“覆水难收”。
  在企业经营中要崇尚立体思维,善于捕捉机会利润
    现在企业间的竞争已呈现出白热化的状态,一个“微利的时代”已经来临,面对多种因素牵制的“立体市场”,企业经营者不但要关注产品市场,而且要关注原料市场,关注原料价格的波动,还要关注汇率的变化,关注重要政策的走向,如国际上发生的重大事件,如战争、自然灾害、反恐等。现在一些过度竞争的行业,要想赚取利润非常之难,如我们化纤行业就是这样。化纤行业的原料受油价的影响,价格波动非常之大,其波幅常常超过股市,如果你能抓住机会,准确判断,果断决策,低买高抛,获取的原料差价就非常可观。倘若你不抓原料单抓生产,顶多也只能赚取个行业平均利润。再者,如果你能看准某一外汇的上升趋势,锁定一笔外汇,也能赚大钱。这就告诉我们,在市场竞争日趋激烈的情况下,我们的企业经营者要灵活应变,变单向思维为多向思维,变平面思维为立体思维,就能够在立体市场中创造出更大的生存和发展空间。当然,在看准大的机会,作出关键性决策的时候,需要大智大勇、大取大舍、敢输敢赢的大气魄。因为在作出关键性决策的时候往往都具有不确定性,此时最能考验决策者的胆识、见识和学识,机会常常是稍纵即逝,容不得丝毫犹豫。
  优选项目,适度融资,适度负债
    这方面我的体会是:企业上市,为利用资本市场平台融资创造了条件。融资是为了发展,但融资必须适度。融资的前提是必须有好的项目,项目选择要好中选好、优中选优,不能为了融资而凑项目。否则,虽然一时能获得资金,降低负债率,但项目实施后还会带来无穷后患。一旦投资没有回报,股本又扩张过快,业绩就要摊薄,可能很长时间翻不了身,正所谓“天下没有免费的午餐”。而适度负债对企业来

说,虽然要增加一些利息支出,但谨慎使用,不会摊薄业绩,公司的形象也比较好。
  重视人才,人才是企业的第一财富
    人力资本是最重要、最稀缺的资本,企业竞争的实质是人力资本的竞争。有了人才,就可以开发出好的产品,开拓出新的市场,创造出优良的效益。现在,民企、外企与上市公司之间对人力资本的争夺战,已经愈演愈烈。人才是有价值的。我们唯有改革机制、改善待遇,尊重人才、使用人才、培养人才,加上感情留人、事业留人,为人才提供充分施展抱负的舞台,才能提高企业的竞争力。同时,作为上市公司,我们还要学会经营智力资本,重视建立学习型的组织,注重知识更新。要倡导员工多读书、读好书,转变理念,转变思维方式,才能始终走在知识经济时代的前列,永葆企业的青春与活力。
    有句广告语叫作:“心有多大,舞台有多大”。技无止境。随着党的十六大的胜利召开,我国证券市场已迎来全面开放的新阶段,董秘的工作任重而道远。记得一位交易所的总经理曾说过:“一个好的公司必有一个好的董秘。”让董秘们以此互勉,以“使命高于一切,责任重于泰山”为己任,与时俱进,开拓进取,共同描绘我国上市公司绚丽多彩的画卷!
  文/张乐生(华源股份)


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