可持续发展：上市公司的一道坎

可持续发展：上市公司的一道坎

　　　华泰证券综合研究所   张芸 
　　近一年多来，上市公司“变脸一族”的队伍不断壮大，不仅那些炒作、造假的公司，如“中科创”、银广厦等露出了庐山真面目，就连一些真正的绩优公司也好景不长，这种现象在消费品制造业尤为突出：曾经风光一时的水仙电器如今已退市，2001年中期继续亏损的厦新电子一度是影碟机业的领军企业，更不用说彩电龙头企业厦华电子、康佳相继亏损…….，回首沪深两市，不难发现很多上市公司在跨越可持续发展这道坎时都摔倒了。
　　随着证券市场的日益规范，《亏损上市公司暂停上市和终止上市实施办法（修订）》、《关联方之间出售资产等有关会计问题暂行规定》等等法规相继出台，靠临时变通挽救亏损败局的可能性越来越小了；而随着市场投资理性的增强，将会有越来越多的投资者选择具有持续发展能力的公司。
　　特别是加入WTO后，公平、公开、非歧视原则将最终成为我国市场经济的游戏规则，行政保护伞将被撤去，更多的国外产品将涌入，更多的国外公司将可以进入我国更多的行业，国内市场将真正国际化，国内企业无疑将面对更加严峻的考验，实现可持续发展在2002年对上市公司来说显得尤其重要。
　　笔者认为公司要实现可持续发展必须具备三种能力，即可持续发展能力=对稳定市场的供给能力+对变化市场的反应能力+对未来市场的把握能力。对稳定市场的供给能力侧重于一个公司在相对稳定的市场环境中提供足够的商品和服务的制造能力，目前我国大多数大型企业都具备这种能力。
　　对变化市场的反应能力侧重于公司对信息的处理能力，因为市场的变化总是通过各种各样的信息来表现的，为此企业必须建立、健全必要的信息网，保持公司内外各个信息节点的通畅，及时根据信息中所表达和隐含的变化作出快捷的分析和正确的决策。如伊利股份抓住了液态奶兴起的时机，及时投资扩大液态奶生产，在行业中异军突起；南京熊猫因为较早得知古巴将推行彩电普及计划，作了充分准备，而获得100万台彩电定单……一些制度化措施和先进技术可以帮助企业实现持续的灵敏反应，如海尔、联想等公司实施的ERP系统，使企业内外部资源得到充分整合，可实现JIT（即时）和按定单生产，从而把握住消费需求的微小变化。事实上，市场的每一个变化都孕育着新的商机，能够及时对市场变化做出适当反应的公司会因此获益，反之将陷入困境。
　　对未来市场的把握能力侧重于公司对潜在需求的识别、引导和转化能力。由于潜在需求转化为现实需求的风险性，这就要求企业有超前的思维。超前的思维不是天生的，它需要求企业具备较强的积累、比较和学习能力，能从自己及别人的探索及失败中找到关于新市场的蛛丝马迹，并及时做出分析和判断，把握住新市场的特征，并据此及时调整企业的能力和资源，以创造出一个新市场或是使自己能够比其他企业更快地适应即将到来的市场。如太太药业针对女性爱美的天性和已婚妇女更为操劳的特点，率先将已婚女性定为产品的特定消费群体，而开拓出一个广阔的市场；粤美的由于觉察到随着人们生活水平的提高，小家电市场必将蓬勃发展而抢先一步大规模进入该领域，目前小家电成为该公司的一个主要增长点。可以说哪个公司能够把握未来市场，哪个公司就能青春长在。
　　在经营中，上述三种能力不是割裂的，而是相互补充、相互渗透的，其背后的共同支撑则是公司的核心竞争力。所谓核心竞争力不单单是研发能力，重温普拉哈拉德和哈默核心竞争力的三个判别标准：1、能为将来进入某个市场提供潜在途径；2、有助于企业理解最终产品用户的需求；3、其它企业难以模仿。可见核心竞争力是一种以市场为导向的动态能力，是对技术、组织管理以及企业价值观的深度整合。我国上市公司目前需要大力培育核心竞争力，同时注意避免两个误区，以构建可持续发展能力：
　　一是重组误区。为实现可持续发展不断调整公司各项业务结构和比重，进入和退出一些业务领域本是一件很平常的事情。但是翻阅上市公司的重组历史，不难发现一个有趣的现象，很多企业在进行业务重组时，往往进入象生物科技、信息技术这样的高成长性行业，如在进行重组的酒业上市公司中有70%都投资于这两个行业，其他行业的上市公司也有类似现象。跟着热点概念跑的结果是少数公司踏浪成功，多数公司只是赶海湿了鞋子，更为悲惨的是ST中科这样的公司，原本的主业还赢利，变更主业后不久即滑向亏损。试想如果内部没有积累，外部没有支援，在一个陌生的市场中公司如何能谈得上适应变化、把握未来？而一些进行同心多元化或产业链延伸的公司，如燕京啤酒、伊利股份、新希望、双汇发展、小天鹅等公司则取得了较好的收益。事实上，很多传统行业都有足够广阔的发展空间，只要公司能够适应市场变化，善于运用现代技术带来的便利，就能获得长足的发展，沃尔玛、雀巢、宝洁、可口可乐等公司的长盛不衰就是明证。即便是要进行全新的跨越，也可以采用日本学者丹羽哲夫的发展“乘法原理”：发挥专业特点，打入可能的业务领域，在从事新业务及融合业务的同时，创造出同一业务的多种形态，用这些形态以及适应顾客需要的高度适应力实现持续的发展。日本信贩集团由信用卡发行商到市场信息服务企业的转变就是“乘法原理”的成功运用，该企业既利用了公司原有的客户群庞大、资料齐全的优势，又进入了一个快速成长的新行业。所以，上市公司在进行重组时可以综合考虑自身的资源和能力优势，以及可能获得的资源和能力，选择适合公司发展的新领域，避免巨大的沉没成本。
　　二是竞争误区。市场经济充满竞争，但只强调竞争而忽视必要的合作，对公司的发展往往是不利的，在实证中彩电企业的竞相降价，过度竞争，差点导致全行业的崩盘；在理论上，博弈论的囚徒困境也对竞争与合作在特定环境下的优劣作出了比较。纵观全球经济，即使是竞争对手之间的合作也从来没有停止过，据统计二十世纪90年代，跨国公司的战略联盟有约70%是发生在竞争对手之间……而国内大多数企业通常只重竞争，同行业企业间的低价竞争和上下游之间的不信任，使企业不能有效整合各种资源，制约了整个行业对市场的有效开拓。
　　在实践中，合作作为一种战略可以带来竞争无法实现的效用：合作可以提升弱小的公司的经营能力，1984年通过引进德国利勃公司具有世界先进水平的冰箱生产技术，海尔很快走到了行业前列；合作可以使企业获得更多的市场份额，格兰仕微波炉OEM与自有品牌两条腿走路，成为世界最大的微波炉制造商；合作可以使公司适销对路的产品更快进入市场，如耐克的全球委托制造体系；合作可以使公司的产品以更低的成本进入市场，如海尔的ERP 系统，使企业与供应商良好合作，实现零库存等等，这些都能帮助企业保持对市场的适应和把握能力。
　　目前，不少上市公司已开始意识到强强联合对进入国际经济大循环的重要作用，与国外大公司展开合作已成为一种潮流。入世后，国际上的外包业务将更多地向中国转移，善于合作将使公司获得更多的市场机会，使公司更有可能实现持续发展。

来源:全景网络

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