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竞购大战考验中国企业

时间:2006-11-22栏目:证券论文

 □记者 尚晓阳 

  中海油还有5周时间去争取优尼科董事会的支持,张瑞敏称海尔还要慎重考虑收购美泰事宜。新一轮海外收购潮中,中国企业需要面对的,有暴跳如雷的美国政界人士,有步步进逼的竞购对手,更有不知是明是暗的未来。 

  迷雾重重 

  在中海油CEO傅成玉看来,每股67美元,总价185亿美元现金的收购大手笔,换来的是“油气储量提高80%,产量翻一番以上,成为亚洲石油天然气勘探开发的领导者”。 

  不过,在这愿景成为事实之前,他和中海油不得不和暴跳如雷的美国政界人士周旋。议员质疑中海油的背后是政府的能源战略,美国众议院以高票否决了中海油收购优尼科公司的计划,美国国防部更是担忧中国利用优尼科在深海石油勘探中的精密技术掩盖其武器试验。竞争对手雪佛龙在并购程序上走在中海油前头,还不遗余力发动其在美国政界的广泛人脉为自己拉选票。而中海油只剩下不到5周时间去赢得自己的投票。 

  而对海尔集团来说,收购美泰比在海外新建工厂能更快捷地得到品牌和当地配送网络等资源,从而加速海尔的国际化布局。但海尔同样要面对竞争对手的压力。虽然海尔每股16美元的报价比竞争对手Ripple w o o d 公司高出14%,也被美泰董事会认为更具优势,但竞争对手却要挟美泰说,如果美泰继续同其他收购方进行谈判,该公司可能会终止此前同美泰达成的收购协议,并收取4000万美元的违约金。 

  在外界一片猜疑声中,海尔CEO张瑞敏出人意料地表示,海尔只是在关注收购美泰这件事,尚没有最后结论,需要慎重研究。 

  近期的两起中国企业跨国收购案散发出更大的火药味,因为他们不得不采取成本最高的竞购方式。人们越是关注事情的进展,就越是觉得事态变得扑朔迷离。 

  开弓没有回头箭 

  张瑞敏的慎重是明智的,因为中国企业走出去的过程变得越来越复杂和惊心动魄。 

  如今的中国企业跨国收购案,已不像万向集团收购汽车零部件生产商那么简单。从TCL、联想,到海尔、中海油,无一不是战略性行动,这意味着企业资源配置方式要发生逆转,“如果联想放弃IBM就是毁灭性打击,这是背水一战,开弓没有回头箭。”并购专家冀书鹏如是说。 

  已经“开弓”的新联想正在过渡它的磨合期。如今的新联想分成“联想国际”(主要是IBMPC的业务)和“联想中国”(主要是原来的联想公司业务)两部分。 

  一位在联想工作了五年的老员工告诉记者,老联想和IBMPC现在还是各做各的,IBM做自己的笔记本和台式机。同时后台在做整合工作,目前主要是供应链的整合,之后是人员的整合和业务的整合。“供应链整合会大大降低成本,”这位员工对记者说,“而且IBMPC现在不必摊销联想的成本,所以公司对扭亏还是很有信心的。” 

  他还告诉记者,一位公司高管曾在大会上对员工们说,现在只是开了一个头,完成了交易和初步手续,谈并购成功还为时太早。这位高管表示,新联想现在的任务是实现平稳过渡,而最复杂的就是双方达成谅解,保证步调一致。 

  虽然很多人质疑联想的“蛇吞象”,但几乎没有人怀疑,跨国并购是中国企业迟早都要走的一步棋。 

  “企业做到一定程度,会面临一个天花板,这个天花板绝不仅仅是市场和出货量的问题。”冀书鹏分析说,企业要承载日益扩大的经济规模,必然面向全球,进入全球的国际生产网络,通过这个网络实现零部件采购的全球化,销售的全球化,乃至制造的全球化。如果不能纳入全球网络,会导致成本相对于实现全球化了的企业来说,长期居高不下,虽然在制造环节有成本优势。“国内企业如果想获得和跨国公司在同一起跑线上的优势,就必须走出国门。” 

  中海油不走出国门就面临资源匮乏的威胁;TCL们的国际化路线也顺理成章——利用国际著名企业进行产业结构调整的机会,通过并购获取制造和研发等核心竞争能力,实现跨越式发展。 

  “跨国并购是早晚的事”,社科院世界经济与政治研究所康荣平说,“从国际来看,80%的跨国投资是通过并购完成的。何况我们现在有那么多外汇储备,与其买美国国债不如买这些资产。”的确,资金的充裕为中国企业走出去提供了宽松的环境。急剧增加的外汇储备使政府陆续出台一系列放松外汇管制的政策,同时,中国企业掀起了海外并购热潮。 

  别做“冤大头” 

  对并购深有研究的东方高圣投资顾问公司冀书鹏更看好中海油的收购。由于石油行业不存在太多的技术创新,而且资源行业永远会保持卖方市场,所以如果收购成功,中海油的整合成本会很低。中海油面临的主要是政治风险,比如优尼科的上游是否会兑现给优尼科的长期输油承诺,美国政府是否会对中海油向上获取石油资源、向下获取销售通路设置政策性障碍。 

  相比之下,海尔如果成功收购美泰,将面临如何消化制造能力的问题。冀书鹏分析说,美泰属于高消耗、低附加值的行业,技术创新基本停止,这种行业的制造能力不适合美国本土的资源特征,这决定了海尔面临非常高的整合成本。如果整合不好,可能不会带来真实的利益,反而成为包袱,“这在并购中被称为‘赢家的诅咒’,”冀书鹏说。 

  对全球销售额已达1000亿元人民币的海尔集团来说,如果收购成功,挺过三五年的亏损应该不成问题。海尔要警惕的,是不要重蹈TCL的覆辙。TCL总裁李东生曾这样说:“我们的目标很明确,就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了,当然步伐也不能太快,太快会摔跤。”现在看来,TCL在全球化的路上摔了跤。 

  去年8月,TCL与阿尔卡特分别出资5500万欧元和4500万欧元成立合资公司;不到一年,阿尔卡特从持续亏损的合资公司中撤资。据了解,这家合资公司在2004年与今年一季度,分别亏损2.83亿元和3.78亿元,等于把TCL的出资赔光了。 

  一位接近TCL的人士分析说,TCL和阿尔卡特的“分家”,一来因为合资公司的整合不顺利,尤其是文化整合。“欧洲人和中国人不一样,国内常常是年初下达指标,到年终没有完成可以问责,但这招对欧洲人就不灵了,双方在管理上很难融合。”另一个原因是TCL通讯内部的混乱,“去年TCL手机下滑很快,公司内部比较混乱,更无暇顾及合资公司的整合”。 

  摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理孟亮肯定了TCL的国际化战略,同时也提醒中国公司注意操作过程中的风险。“时间、价码是否合适,将来的运营是否考虑清楚了,有没有管理的模式,在市场上能否建立自己的地位,收购之后的负担是否减轻了……对于如此风险比较大的交易,要详细地做尽职调查,在谈判上更要认真一点。”孟亮表示,并购最怕的是做冤大头。他还坦言,收购一个企业后怎样的管理它,是一个非常大的考验,而

中国比较缺乏有国际管理经验的人士。 

  走出去就有可能失败,这不是中国企业才会发生的事。权威机构对全球所有跨国并购的分析显示,其中60%是失败的。商务部研究院跨国经营研究部邢厚媛解释说:“绿地投资是本土派过去管理者,两个企业情同手足。跨国并购则要把两个不同血液的企业组织融为一体,既要做大动作,又要保证当地企业的稳定,这就要求企业具有很强的兼容能力。” 

  “日本的本田公司刚进入美国市场也亏损了10几年,到80年代中前期,本田全面占领了美国摩托车市场。”冀书鹏认为,不要从一笔买卖的亏赚商评价中国企业的跨过并购,亏损是可以理解的,但是亏损的代价不能白付。“TCL承担了亏损,但在欧洲市场斩获不多,在亏损的同时没有提升份额,等于学费白交了,这是值得借鉴的。” 

  人们往往只关注交易成功的项目,但是一个并购从交易成功到真正并购成功需要几年时间的磨合。 

  因此,“该出手时就出手,但是出手的代价是要你能承受的。”她强调,更重要的是并购交易完成后之后的整合,如何在一个新的平台上重新把企业理顺,让各个层面的经营者能用一个脑袋思考问题,是很有难度的事情。“国内很多企业都是子公司自己说了算,总部没有调动全身神经的能力,‘蛇吞象’之后消化不了,结果不能达到预期效果。”(中证网) 

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