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论预算听证制度

时间:2007-3-23栏目:税务论文

    「摘要」本文介绍了国外的预算听证制度,选取了焦作和重庆两个市率先在国内进行的预算听证案例,实施预算听证制度的意义作用,需要完善的问题:主要是修订预算法,规范听证程序,逐步扩大听证内容和范围。

    「关键词」预算;听证;制度「正文」

    一、国外的预算听证制度

    财政预算是管理国家和社会事务的重要经济手段,是调控社会经济资源分配的主要杠杆。在国外,纳税人特别关心各级政府的财政预算编制情况,因为那是政府在花“纳税人”自己的血汗钱,预算多少,如何使用,都关乎每个人的切身利益。

    实行听证是重要的公开形式。听证制度最初源于英美法中的自然公正原则。其基本含义有两个:一是任何人不应成为自己案件的法官;二是任何人在受到惩罚或其他不利处分前,应为之提供公正的申辩机会,其目的是保证司法公正。后来,这一原则推广应到行政领域,形成了行政听证制度。

    听证制度最初源于英美法中的自然公正原则。其基本含义有两个:一是任何人不应成为自己案件的法官;二是任何人在受到惩罚或其他不利处分前,应为之提供公正的申辩机会,其目的是保证司法公正。后来,这一原则推广应到行政领域,形成了行政听证制度。

    在国外,实行的是行政预算听证会。通常,机构将其预算提交给审查机关,由其详细对申请进行分析。审核机关,例如部门预算办公室,便着手寻找更多的信息。这一步往往通过要求部门就特别需求作正式书面回答来解决,有时也采用非正式的形式。审查者——预算检查员——准备一份对材料的分析并为听证会准备背景材料。不一定非要召开听证会,但它们能够使预算官员和行政部门更好地理解机构申请和支持申请的理由。各机构也要为听证会作准备。准备的深度各不相同,但认真准备对机构而言是明智的。可以估计审查者将提出的问题,并在机构的陈述中进行研究和答复。可以准备一份关于行动和策略的计划。

    听证会本身是半正式的,很少记录证词。主管部门的首脑应主持会议,提出问题并了解预算申请。主要的预算官员参加表现得相当活跃。为了有助于整个过程,为行政首脑准备一些问题。机构提交一份声明和相应的问题,或者审查完全通过提问和问题来进行。若不考虑采用的类型,机构应解释其项目,特别是任何项目变动。提问者应对模糊观点以及潜在的政治或管理问题进行详细探究。听证会的目的仅是为了获取信息,利用这类讨论会作出暂时性或最终决策是不恰当的,因为决策必须进行更多的思考。

    美国的法律《国会的预算与财政管理》对听证会和有关的报告作了具体规定:在为各个财政年度提出预算共同议案时,参众两院的预算委员会应当举行听证会,并应听取国会议员、以及联邦政府部门和机构、公众人士和全国性组织的预算委员会认为适当的代表的证词。美国联邦政府,每年至少有四个预算听证会。在正式开始听证之前,一般要进行听证会排演或模拟是一项标准操作。部门管理者承担着诸如拨款委员会主席这样的关键审查者的职责。在听证会开始之前,已对棘手的问题进行了预计并作了相应解答。模拟听证会能揭示缺乏说服力的理由,有处理问题时建立部门间的有效合作,并了解审查者观点。模拟听证会政治家助于预算官员决定在传统的公开声明中应讨论和强调什么主题。

    准备预算听证会的关键是充分的调查研究,以避免或使听证会上的意外情况减至最小。一个意外常使管理者看上去无知,并会使他们在回答其余问题时也显得很糟糕。对以往听证会和陈述的详细研究往往能显示出审查者认为是重要的方面。此外,在设想很难回答的问题时,对项目本身以及对项目的反应的审查是必不可少的。通常,预算官员和其他人(比如中心预算办公室中的人)的密切关系,能够成为智慧的重要来源。

    关于听证会的简明书籍是有帮助的。一般而言,它们仅包括预计到的很难作答的问题或标准问题以及答案。它们可能包括对每一审查者观点的简要讨论,但这些信息常常是一般性的知识。这些描述还可能产生误导,引发不必要的困惑。

    听证会的问题有许多来源,包括审查者(比如一位参议员)、职员、顾客、甚至部门本身。问题有时完全根据部门提供的问题清单来设置。有时设置的问题是非常困难的,这样部门便能够以可能是最好的方式继续记录某一主题。机构和OMB的听证会很少设置问题,但当友好的立法者想援助一个项目时,在国会听证会上设置问题也司空见惯的。有时职员间关系相当融洽,其效果与设置问题相似。

    听证会上的表现往往会在审查者心目中勾勒出该部门的领导状况。听证会是部门塑造自我形象和营造对自身良好感情的一个机会。领导者将被披上公共安全卫士、科学家、政治家、环境保护者等外衣。在听证会上的出色表现有利于避免对部门费时的和非善意的审查。

    了解预算是在听证会上留下好印象的最佳方法。了解有关知识必不可少,而知识又往往伴随着好的有组织的表现。通常,为接下去更深入的问题提供机会的简短的回答和恰如其分的表现最为有效。关注使人感到重要的主题没有被忽视。管理者不了解某一细节是可以原谅的,此类数据在听证会后常常被补充进记录。但对管理者来说,不知道如何回答有关管理方向的问题,却是不可原谅的。问题——甚至在细节上——常能被预计和回答或在听证时被传达。这一活动能给人留下深刻印象,并能建立信心。

    听证会是一项有某些禁忌的游戏。部门官员意识到他们有两个管理者——立法部门和行政部门,但部门官员不能对行政首脑的预算提出异议,尽管他们希望得到更多的支持。如果核心预算办公室或机构认为该部门不遵守已建立的行政部门政策,那么部门领导或其他政治雇员便会被解雇。但在一些情况下,核心预算办公室或机构从政治策略的考虑出发可能并不希望部门违背立法部门的愿望,将预算提高到行政部门规定的水平之上。每种情况必须被单独加以考虑。此外主管部门不应当同意向客户的压力让步。主管部门应当对的有的人负责;因此,向某一客户让步意味着偏袒。它也承认施加压力可能取得成功。与此相反,主管部门精心组织语言,表示他们希望听取民众的建议,并且会依照有价值的建议行事;主管部门的确接受好的建议,但只根据建议的内在价值决策。由于这项禁忌,压力没有什么影响,不会被公开接受。

    听证会结束后,预算分析人员仔细地复核他们的记录并重新考虑提案和其他材料。来自行政首脑的指导也被加以考虑。通常审查者会通过书面或电话形式询问一

些附加问题。接下来部门预算办公室着手准备其最终的分析和建议。主管部门的首脑就预算作最后指示。指示的内容取决于行政首脑的管理模式。有的人将整个责任交与预算办公室,其他人仔细地审查申请。通常,行政管理面临的时间压力不允许其对申请作长时间的、详细的审查。一套指示信息通常包括:1.机构申请概要;2.预算办公室的建议;3.行政首脑上一年度有关预算意见的概要;4.预算办公室的附加建议;5.初步预算(州和地方政府必须平衡);6.政策问题概要。

    二、焦作

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