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杰克·韦尔奇经理法则与我国图书馆管理模式的创新

时间:2006-11-23栏目:综合教育论文

  美国通用电气公司董事长与首席长官韦尔奇,是20世纪最伟大的职业经理人,全球第一CEO,本文试图把韦尔奇的管理模式与图书馆管理结合起来,并深入到图书馆管理实践中,以探求新世纪图书馆管理的新思路。
  杰克·韦尔奇是世界上最伟大的职业经理人,被誉为“20世纪最伟大的CEO”。他通过在通用电气公司的17年管理生涯,把一个严重倚重于老式制造业的工业巨人,转变为一部高速运转的发动机,使它具备了强大的竞争实力,全球性的战略思维,以及以服务为先导的发展思路。正如《商业周刊》所言:“不管你喜不喜欢,美国将会有更多公司依循通用电气的管理模式而行。”
  而作为服务业的图书馆,虽然不同于企业生产,但它很大程度上依赖于人的能动性、服务过程与服务质量。目前图书馆受传统目标管理的影响还是较深,重视结果甚于过程,重视定额甚于馆员,重视形式甚于实质,如何在信息技术飞速发展的当今社会,有效地把握图书馆的服务质量和工作效率,使它充满活力,是我们图书馆界面临的重大问题。
    1 更新图书馆“管理者”与“领导者”的概念
  在图书馆界传统观念上的管理者和领导者经常混为一谈,他们认为管理者只要监督部下工作就行。而杰克·韦尔奇在通用的管理模式中特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他认为领导人是那种有办法去激励一些有才干的人,让他们把事情做得更好。而管理者,总是在复杂的细节里打转,他们往往试图去控制和抑制别人,对员工的激励和恐惧全无了解,杰克·韦尔奇甚至想把“经理”这个词淘汰,代以“领导者”。
  我国图书馆管理者往往热衷于考勤记录,中途巡查等压抑性的管理手段,这种管理最终导致员工们人心离散、恐惧、士气低落,这就是以监督者为己任的管理者所造成的恶果。在全球信息化、自动化技术日益成熟和现代化图书馆日益普及的今天,图书馆馆长实行角色转换已刻不容缓,尽快抛弃“管理者”,成为图书馆的领导人:
  (1)切实指导图书馆员工如何做得更好,制定出创新的符合组织的目标。
  (2)并成为组织者与协调者,创造条件使每个人对工作充满兴趣,赋予员工工作的权力,充分信任他们,及时奖励,使他们成为“主人翁”,消除他们在聘任制下产生的“雇佣帮工”的感觉。
  (3)同时要激励员工,容许失败。杰克·韦尔奇认为领导者应该“奖励失败,不只是奖励成功。”作为图书馆的领导者也应该如此,只要员工们的理由、方法是正确的,那么即使是失败,也值得鼓励,这样才能创造图书馆积极向上和富于创新的氛围。
  (4)作为图书馆的领导人,还必须调和员工们的人际关系,充分强调团队合作,正如杰克·韦尔奇通用法则上所说的,要能激励和鼓励员工,做员工的充电器,而不是耗电器,发挥团体的力量。
  (5)图书馆领导人还应该保证图书馆内的畅达交流,让每一个员工有参与竞争的意识,并象韦尔奇所做的那样向下充分授权,尽量让最了解工作的下属来做出决策,致力于以新的各种方式来改进技术与服务质量。
  (6)提高员工的自主性,是图书馆领导人的又一工作内容。通用公司神奇的业绩,很大程度上在于韦尔奇那较不专横的管理方式,给予年轻人更高的自主权,充分发挥他们的潜能。依此,图书馆也就会避免严重的人才流失现象。
    2 创造好学精神,形成独特的图书馆事业文化
  有人认为通用的盈利主要依赖于它独特的企业文化,尤其是20世纪90年代后期的好学精神。韦尔奇喜欢说,通用的独特性是基于它是一个拥有学习文化的多元化事业企业体,这使得通用的多元化成为竞争优势。20世纪80年代在“整合的多样性”时期,通用各个事业部就注意共享知识,互相学习,90年代中后期,杰克·韦尔奇开始注意通用员工互相学习,以及向外部学习的需要,这使得通用的年增长率快速提高。
  作为面向知识经济新时期的图书馆员工,要想跟得上入世的要求和信息科技的快速进步,唯有积极创造好学精神,培养组织学习能力,不断开展馆内员工互相学习,知识共享,和馆际间相互交流,建立良好的互动合作关系,才能使图书馆的整体组织更具灵活应变的能力,使图书馆整体水平在社会上具有强劲的竞争力,以应对多变的环境与科技发展。除此之外,杰克·韦尔奇在创造好学精神同时,特别强调一点,那就是不要忽略一个重要的智慧源泉——自己的员工。这种好学精神同时也包涵了领导人虚心向他的员工学习;并以此作为他决策的重要依据。在图书馆领导人中,向自己的员工学习,恐怕是少之甚少。作为馆领导,很少有随意地到各部室中详细地搜集信息,做缜密而系统的调查,以找出薄弱环节,加以改进。在这一点上,我们图书馆领导可以引用杰克·韦尔奇在通用公司采取的具体措施,移用在图书馆管理上则是:
  (1)让你的员工感到你尊重他们的意见,向全馆发出电子邮件,说明你正计划进行民意问卷调查并且需要他们的帮助。
  (2)如果以前年度你没有上述行为,与你的人力资源部经理共同研究进行深入的员工民意调查。
  (3)依据馆内最新管理方向中最迫切的话题设计问卷内容。
  (4)密切关注问卷结果中显示出的员工意见。
  (5)确保随后向全体员工发送电子邮件说明你的计划,提请他们的关注。
    3 实行图书馆事业的质量行动,制定检验服务质量的标准
  20世纪90年代后期,质量早已不是什么新概念了。杰克·韦尔奇在通用掀起一股不灭的求质激情,普及每一个事业部,那就是追求品质。服务质量,在图书馆和一些大型教育机构占有着日趋重要的地位。如何提高服务质量,调整目标,确立新标准,是当务之急。韦尔奇为实现企业质量行动,首先制定了“六个标准差”(Six  Sigma),6Sigma是运用统计数据计算一件产品接近其质量目标的程度。服务业的质量标准虽然不能用数字来衡量,但也可制定切实可参照标准,如:服务的可依赖性程度;通过履行承诺的服务,提供给读者可依赖的并准确的服务;愿意帮助读者并提供即时的高水平服务;保证信任、信心;职员的知识、礼貌和激发别人信任的能力;同情心、关心和个性化的关注。如果我们把它称为“六个参考标准”,那么,与它的符合度,即是衡量客户期望与客户对得到服务的满意度,以此可以作为用户评价质量服务的一种标准,并以此提高服务水平。
    4 以国际性眼光、全球化思维,进一步开拓图书馆事业
  20世纪80年代初,全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词,而韦尔奇却发现改变势在必行,他将全球化视作通用面临的巨大机遇,以适应日益明朗的全球化经济。新科技和频繁的贸易,又引起结构性的变化,电脑、传真机和电话系统的发展,使他们的企业茁壮成长,韦尔奇被称作是通用的“国际先生”,“经典的全球领袖”,1995年,通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中名列第5位,通用企业不断分享全世界的经营经验和文化精髓,促使企业无论从经营上还是思维上真正实现全球化。
  随着中国WTO的加入,我国的文教卫生事业也逐步进入经济全球化的循环体系,全球化思维已成为我国图书馆的势在必行。图书馆

的管理模式,馆内服务的运作机制如何与国际接轨,尽早实现国际上的资源共享等,当代图书馆将面临巨大的挑战。
  2001年8月,在美国波士顿举行的国际图联年会上,声明图书馆等公共服务领域也向所有外国竞争者开放,只要这此服务有非公有资本和企业的参与,外国竞争者就有足够的理由与国内的同行进行所谓具有国民待遇的公平竞争。另一方面,由于一向被认为没有商业因素的图书馆开始引进商业竞争机制。根据GATS(服务贸易总协定)规定,凡有私有资本参与,有商业行为的服务活动却将根据GATS规则在国际间实行公平自由的交易。由此看来,如果有更多的成员允许图书馆等公益性行业纳入谈判范畴的话,那么图书馆私有化步伐将进一步加快,因此强化我国图书馆引擎,苦练内功,立足于全球化的眼光,实现与国际接轨,已成为我国图书馆生存、发展的立足点。
    5 控制成本,市场驱动,有效使用有限资金,保证图书馆事业稳步发展
  在20世纪80年代,偏高的价格加上落后的技术,通用所能供给顾客的产品,除了熟悉的品牌名称之外,便所剩无几了。韦尔奇认为新产品和新市场可以帮助增加销售,但就短期而言,增加销售的惟一方法只有降低价格,以达到打开市场的驱动。
  我国图书馆历来是属于由国家拨款的社会公益性部门,我们不是要误导读者,说图书馆应该去赚钱。但我们能不能引进企业经营机制和竞争机制来降低我们的管理成本和信息处理成本,以改善和提高图书馆的管理效率、业务水平?目前,图书馆采购中还存在不少弊端:不对质量、学科需要进行调查研究,就大量采购书籍;不对计算机质量价格多方论证,忽略售后服务、盘容量与质量、内存容量、软件齐全、联网兼容、维护防错措施等等问题,单凭价格行事,致使信息资源和信息设施不能满足读者与重点学科的学术需求,长此以往,必将影响市场的驱动力——读者减少或影响高校的生源,这将关系到高校在市场经济环境下的生存命脉。
    6 独树一帜的领导模式,使图书

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