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校长要善用责任激励

时间:2007-10-22栏目:教学管理论文

 

激励的方法有很多,然而就保证学校办学目标的实现而言,责任激励更能激发学校管理干部及教职工工作的热情。校长在赋予责任、检查责任和追究责任的过程中,如果方法恰当,会产生意想不到的激励效果。

一、善于赋予责任

实施责任激励的起点是赋予责任。把责任交给谁?何时给?怎样给?这三个层面,层层都有激励点。

1、明确责任的具体事项,认真说清责任。在学校管理组织中,每一个岗位的责任都是具体的。作为校长,在赋予其责任的时候,一定要说清责任。许多校长在这个工作层面上有认识误区,以为下属应该知道责任内容而不去强调,由此既造成了下属责任界限不清,也使授予和接受责任的过程显得轻描淡写,缺乏庄重感,从而使激励效果大大减弱。说清责任包括两个层次,并由此产生出相应的激励点:第一,要把下属分内应做的事尽可能地说清说细。表述这些具体责任要求时,一定要伴之以对下属具体能力的肯定,这样会增添下属履行责任的自信,从而鼓足其工作的勇气。第二,要说明下属做不到应做之事时所要承担的过失责任和对其追究的形式,这样会给下属一定的压力,使其产生担负责任的危机意识,从而增强其工作的责任感。

2、激发责任人的上进心,适当提升责任。如果说校长赋予责任和说清责任能对下属产生较高的激励作用的话,那么校长在交代责任的过程中善于运用语言艺术,适当地提升责任,则会增强激励效果,这也是衡量校长是否善于运用责任激励的重要标准。第一,从谈话语气上提升责任,即放慢说话的速度,语气要气平声沉,以增加谈话的严肃性,使对方感受到你所言之重要,从而认真掂量其所担职责之分量。第二,从理性分析上提升责任,即深刻阐述该下属所负之责对学校全局的影响,对学校发展的作用和意义,让其产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定,信任也是一种奖赏,下属在受到信任后,便会产生荣誉感,激发责任感,增强事业感,从而激发出更大的工作积极性。

二、善于检查责任

校长在赋予责任之后,要有步骤、有目的地检查责任的执行情况,使检查的过程成为再次激励的过程。

1、到岗之前要态度。在下属执行任务之前,作为校长,必须要求下属对其所负之责做出明确表态,通过下属的这种表态,对校长而言,一方面可以了解其对责任的理解程度、承担该责任的真实态度、基本的工作部署和思路,如发现有不当之处,可以及时作进一步的引导,使之走上正确的轨道;另一方面为校长将来检查责任的执行情况做了一定的思想准备。对下属而言,一方面,表态是理清思路、提高认识的过程,另一方面,当面表态本身就是一种承诺,更是一种誓言。言必信,行必果。这种承诺和誓言对责任者是一种巨大的自我激励,而下属的这种积极的姿态,就使他有更大可能激起自身的工作热情。

2、岗位之中要进度。在下属各自进入所属责任状态之后,校长要告诉其责任检查的日期和检查项目的内容,并如期及时地进行责任执行情况的检查。“岗位之中要进度”的检查,对下属而言具有两个激励作用:一是产生超前压力。当下属以一种随时接受检查的心态进行工作时,紧迫感和责任会使其时时处于激奋的状态,奇迹有可能就在这种激励的状态下产生。二是阶段性检查的任何结果都将对责任人产生激励。若检查结果不尽如人意,必将使责任人因压力而加倍努力,扭转不利局面;若检查结果优良,则会使责任人因深受鼓舞而使工作更上一层楼。

3、出现问题要稳住。校长阶段性地检查下属工作进度的过程也是帮助下属发现问题、解决问题的过程。因此,一旦检查出下属在岗位中存在的问题,除非渎职,一般不要急于追究责任,应本着引导的原则,耐心地帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。这样会给下属带来两种激励:第一,榜样激励。校长严谨的工作态度,对下属既是一种震撼,也是一种感召,这会让他们感到,在这样的校长手下工作只有脚踏实地地干,别无选择。第二,关怀激励。校长对下属最大的关怀就是工作上的支持,这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当校长帮助下属解决问题时,会使下属在体会到关怀和温暖的同时,产生强烈的惭愧感,并由此激发下属产生“不干出个样子无颜面对校长”的决心,从而焕发出高昂的工作热情。

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