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管理与理管

时间:2007-10-22栏目:教学管理论文

有一个极富才华的中国小伙子在摩托罗拉公司谋得一份工作,但开始他几乎有两个星期没事干。于是,他找到他的美国老板,很直接地说,“我觉得摩托罗拉很没有效率!”

  “为什么?”美国老板不解地问他。

  “因为我来了两星期了,却几乎没事做,摩托罗拉花这么多钱雇我来,就让我白白坐着?” 

美国老板反问:“你从第一次面试到进公司,差不多花了三个月,你了解你的职位所要求的工作内容吗?”

  “了解呀。”

  “那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献(value)吗?”

  “知道呀。”

  “那为什么你会两星期没事干呢?”

  ……

坦率地说,我对管理的理解就是从这个故事开始的。这使我进一步思考一个基本的问题:什么是管理?从字面上理解,“管”是控制,是行为的规范;而“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思,我觉得“管理”这个词有点搞反了,应当叫“理管”才对。“理”在前,“管”在后,没有一定的“理”,你如何“管”?就像治水一样,水往低处流是理,是自然之律,所以治水作为一种“管”,最好的办法是遵循水流之理,应该“疏”,而不是“堵”。

每年年底,摩托罗拉都会要求员工与经理一起,讨论第二年的业务规划与个人规划,讨论的结果叫“自我承诺”(personal commitment)。这个结果并不纳入考核,但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况,看看有哪些可以改进,然后把结果呈报人力资源部。

   我们可以想一想,当摩托罗拉有十多万员工时,作为十多万分之一,每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么?我想,摩托罗拉强调的是,每个员工只要对自己的工作负责,对摩托罗拉的利益负责,就会得到相应的回报。

管理与“理管”,反映是两种完全不同的管理思想。中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理,这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来,中国是一种人治型的管理,“管” (权)在前,“理”在后,而近现代西方却是一种法制型的“理管”,“理”在前,“管”(权)在后。不过,我必须要说明的是,中国人是“理管”的创始人。如果你读过老子的《道德经》,了解老子的“无为”观念,你就会比较同意我的观点。“无为”在管理上的解释其实是:管理别人就像是没有管理一样。这是管理的最高境界。中国这个民族的历史实在是太长了,长到我们自己对自己老祖宗的东西已经忘记了。所以,我们发现我们自己的东西别人好像用的比我们更好。 

  在摩托罗拉,不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么,但在我们的学校里总会有人在揣摩领导的想法。说白了,中国学校这种现象的背后就是“管在前,理在后”在起作用。因为在权力第一的“人治”管理下,下属会利用揣摩领导的精神来获取“额外价值”,时间一长,领导就会以我为准则而不是以事为准则,哪怕我错了也要下属支持他。

  我发现摩托罗拉这种管理方式在很多世界级优秀公司那里都是共同的,即并不特别强调权力,而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。我想,在这些世界级的优秀公司,一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功,绝不仅仅靠某项伟大战略,不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾集体利益和个人利益,并且要让个人利益与集体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,集体内就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。作为领导,应多做一些“理”的工作,少干些“管”的事情,甘心做润滑油,而不是动辄把自己当齿轮轴承使,这应该是最好的“管”与“理”的临界点。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。

  所以,我对目前一些“正红”的“中国特色的名校教育管理模式”,总是抱有某种程度的警惕。当加入世贸组织已经使中国成为世界经济一部分、中国的大环境已经逐步进入法制化的时候,我特别想提醒我们的校长注意一个基本的逻辑,那就是:你是在进行“理管”还是在进行“管理”? “以人为本”是目前中国学校管理需要遵循的第一个“理”,在遵循“理在前管在后”理念之下探索,也许才会有真正的中国学校管理新模式。

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