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分化管理：高校管理方式变革初探

时间：2022-08-17 00:27:13 综合教育论文我要投稿

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分化管理：高校管理方式变革初探

　　分化管理：高校管理方式变革初探
　　
　　作者简介：刘蕾（1988-），女，山东济宁人，研究生，主要从事高等教育、教师教育研究。
　　
　　刘蕾，闫建璋
　　
　　（山西师范大学教师教育学院，山西临汾 041004）
　　
　　摘要：高等教育由精英化走向大众化的过程中，高校现行的管理结构——科层制管理已无法满足高校分化过程中生存与发展的需要。针对分化对高校管理方式改革的现实诉求，应根据不同学校的类型和层次，以追求高深学问、储备人力资本、满足自我发展为切入点，实施学会式、科层制、创业型耦合的“分化管理”方式。
　　
　　关键词：高校；分化；分化管理
　　
　　中图分类号：G64文献标识码：A文章编号：1674-5884（2013）04-0078-03
　　
　　随着高校功能的不断增强、规模的日益扩大，被誉为社会发展“动力站”的高校逐渐演变为国家的“服务站”。对高校功能的不同要求，使得高校在由精英化向大众化、普及化发展的过程中需要满足不同的诉求。精英化阶段，高校是研究“高深学问”的象牙塔；大众化阶段，高校是储备人力资本的服务站；普及化阶段，高校是满足自我发展的加油站。面对不同的需要，高校有着不同的定位，由此形成了不同类型、不同层次的院校。在此过程中，高校自身的管理方式却依旧因循守旧，成为高校变革中最后一座堡垒。现行的管理方式存在哪些弊端？如何实现“分化管理”以满足高校分化对管理方式的新诉求？本文旨在对以上问题做一简单探讨。
　　
　　一我国现行高校管理方式——科层制
　　
　　科层制是马克斯？韦伯（Max Weber）在研究社会组织学基础上提出的，它既被看作是一种组织结构，又是一种管理方式。科层制管理一般具有专门化、等级制、规则化、非人格化、技术化等五大基本特征。“科层制在理论上不依赖于个人及其人格特征，减少了个人对工作和组织运作效率的干扰 ,增加了工作的专门化、连续性和中央监督机制的影响作用。”［1］科层制所具有的高效率、专业化、技术化等特征为高校的良好运行提供了保证。但随着新公共管理理论、新自由主义思潮的出现，政府对高校管理干预的不断加强，以及高校内部“行政化”等问题的暴露，科层制所具有的弊端越来越明显，已难以适应现代高校发展的需要。
　　
　　目前，我国大多数高校基本都采用科层制的管理方式，高校管理实行两级管理（院——系）或三级管理（校——院——系）。具体来说，高校的领导机构及工作流程可作如下描述：学校的信息和报告由各院系或各科室（中心）上行至各院长（主任/科长），再由他们送达到各分管副校长，最终由副校长传达给校长或党委书记；校长和党委书记的指令则下行流向有关人员或部门。在此环节中，各办公室或各科室之间在交往过程中形成了无数条“网络线”，最终描绘出高校的组织结构图，而“各办公室之间的连接线被称作‘权力线’或‘沟通线’”［2］。同时在由最低层向最高层传达信息的过程中，又形成了各个层级，拥有较少层级的组织即扁平型的组织，而拥有较多型的组织被称作“高耸型的组织”。当前，无论是以建立世界一流大学、培养国际人才为目标的“985”、“211”高校等部属高校，还是以带动地方经济发展、为地方服务为目标的省属高校，亦或是以培养实用技能、提高个人素质为目标的专科院校，均以“科层制”为主要管理方式。
　　
　　二高校现行科层制管理存在的弊端
　　
　　高校这一组织不同于企业和其他非营利组织，学术性是其根本属性，培养人才是其根本任务，大学自治、学术自由是其存在的根本前提。科森曾指出，“在大学中同时存在着两种结构：一种是传统的管理科层结构；另一种是教师在其权力范围内对学校有关事务作出决策的结构。”即高校的管理具有“控制的二重性”［3］。因此，在对高校进行管理的过程中，不仅应考虑到效率、纪律、平衡等要素，更应该注重把握具体情境下的分化管理方式。单一的科层制的管理方式，使得高校如同被修剪得整齐划一的花草，毫无能动性可言。
　　
　　（一）目标单一——缺乏自主性
　　
　　科层制最早被应用于企业之中，而企业的使命具有永恒的唯一性——追求利润。企业目标的明确性、单一性、统一性要求管理的一致性。高校作为高等教育系统的重要组成部分，其目标却具有模糊性。当高校逐渐趋于多样化、专业化、多元化，当高校类型、层次更加分化，当高校与企业、社团、政府机构联系越来越紧密时，高校的发展并没有向着统一的使命、目标前进，而是不断扩充、不断变化、不断分化。
　　
　　科层制管理的良好运行环境要求组织目标的单一性，但高校不同的组织使命需要拥有不同的管理系统及组织目标，正如珀金斯所说“院系是以教学为中心的，而长期研究则主要依赖于教师个人的研究活动，因此，教学和科研都需要不能混淆的管理系统、预算过程和组织机构。”［4］
　　
　　（二）结构僵化——缺乏灵活性
　　
　　为了保证高校管理工作的平稳、有序进行，科层制的管理方式将高校的组织成员按照不同的职责、岗位及权限安排在不同的层级中，逐渐形成了金字塔式的等级结构，领导与被领导的等级关系。“上层的集权化”“制度的规范性”“程序的教条化”要求各组织成员在自身的“控制区”内参与组织的活动，在科层制的管理模式下，不应存在越级管理的情况，同时下级人员也应无条件地服从或至少在形式上顺从上级的领导与管理。管理人员只能按照其岗位职责而不是个性参与管理，教师只能在某一个系、某一个院或某一个研究所的“规章制度”下进行教学或进行科学研究。
　　
　　科层制管理的“刚性”与高校这一学术机构要求“自治”“自主”的特性产生了不可调和的矛盾。正如罗伯特？伯恩鲍姆所说“学校教职员工的专业水平越高，在协调其行为方面，官僚机构的控制效果就越低”［5］。
　　
　　（三）人员臃肿——缺乏高效性
　　
　　庞大的组织机构似乎是科层制管理无法祛除的弊病，“彼得原理”生动地向我们阐述了人员臃肿与科层制“形影不离”的原因，“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”［6］，即一位具有发展空间的管理人员，他会更加关注组织的“效率”及“效能”；作为一位不能胜任自身岗位的管理人员，其更重视的是维护自身的权威及稳固自身的地位，因而会雇佣不如自己的下属来承担组织的工作。在高校中，组织的三元化权力结构更加重了这一趋势，行政权力、学术权力、政治权力相互交错，行政人员吸收“学术领导者”充当自身机构合法性的保护伞，教授以“行政权力”作为保护自身独立性的避风港，政治权力的代言人通过调和行政权力与学术权力之间的关系树立自身的权威，巩固自身的地位。
　　
　　在高校管理系统中，人员的臃肿必然导致巨型领导机构的出现，教师和管理人员在复杂的高校系统中如同“沧海一粟”，权威感日渐消弱、驾驭感逐渐逝去，对高校的责任感及义务感更是弱化。在市场化的冲击、专业化的压力、分权化的趋势下，高校已经如同一部年久失修、勉强运行的机器，需要“整治修理”。
　　
　　三分化管理：高校管理方式变革的新趋势
　　
　　单一的科层制管理方式拥有的弊端，已经无法满足不同层次、不同类型的高校的要求，伯特？伯恩鲍姆在对高校的运行模式进行研究的过程中所提出的理念，为我们提供了很好的思路，他指出“没有一个单一的组织设计能够最大限度地实现学校的法定的全部组织利益，只有重新定义管理，以使其在一个目标多元化的组织中更有效地发挥作用。”
　　
　　（一）分化管理的含义及表现
　　
　　分化（differentiation）是指性质相同的事物变成分裂的事物，定位之父艾？里斯更是认为分化是自然发展的动力，是商业发展的必然趋势和重力法则。克拉克？克尔在《高等教育不能回避历史》中第一次使用了分化管理一词。分化管理（Differentiatial Management）即通过分裂或分化的方式来达到管理的目的。
　　
　　分化管理主要表现为科层制管理、学会式管理、创业型管理，高校组织中的高效、平稳、顺利运行将有赖于三者的耦合，而非单一方式的运作（见图1）。
分化管理：高校管理方式变革初探

　　
　　高校在成立之初更多被看作是一个学会组织，其作为研究高深学问，传播、保存、发展、创新知识及培养人才的场所，更重视“精神需求”，强调价值观的一致性。学会式管理具有的权力的共享性，意见的协调性以及领导的民主性等特点，为高校内部各组织成员间的互动提供了平台。在实行学会式管理的高校中，不存在金字塔式的等级制结构，更没有繁琐的、不知变通的、硬性的管理程序。校长、委员会、院长成为不同利益集团的代理人，三者之间又形成了稳定的、相互牵制的权力系统。高校中的每一位成员都具有了发表自身意见的权利，归宿感的增强、“决策地位”的增高大大提高了教师群体、底层管理群体参与决策的热情。此时的高校也不再是行政权与学术权、政治权并存的三元系统，高校里并不存在着专职的管理人员，“管理工作”只不过是专业教师、教授们的兼职工作，大部分的时间还是用于教学及科研。在这其中，委员会是“权力系统”中重要的调制解调器，当学校需要确定招生计划、专业设置、学位授予时，当学校需要定夺入学标准、研究课题、校长任命时，当学校需要进行教师的岗位聘任、职称晋升、业绩考核时，这些经验丰富的、博学的委员会成员将对校长及院长所作出的任何决策进行深入的分析、鞭辟入里的批判。
　　
　　随着知识经济时代的到来，国家对高校在推动社会经济发展、增强国际竞争力等方面认识进一步加深，高校这一曾经的“学术卡特尔”组织不断地面对着市场的冲击，在与市场进行互动的过程中，新型的高等教育机构——创业型大学出现了。斯特劳（slaughter）认为，创业型大学就是大学在变化的形式下采取企业的运作方式，展示出市场化的行为，特别是对外部资金的竞争。在实行创业型管理的高校中，当社会对加强校企间的科研合作越来越重视时（市场变化），高校就会立即建立一个校企联合办公室（组织反应），其问题集中在如何将科研成果转化为企业的“终端产品”（重要因素），而校长、院长、委员会就要对相关的信息进行分析、整理、评估，以保证知识产权、利润率的合理分配（感知单位），通过与学院相关项目负责人（控制单位）的沟通，表明其态度。教师、教授、学生（执行单位）深入企业之中，充当企业的研究人员、技术人员、基层工作人员，以企业为中心、高校为基地，学习中进行科研，研究中组织生产，最终实现组织目标。
　　
　　（二）分化管理的实施方式
　　
　　不同的管理模式之间似乎存在着无法逾越的鸿沟，然而任何一种单一的模式在面对复杂的内外部环境时，已经无法满足高校的需要。科层制管理、学会式管理、创新型管理应组成一个相互关联的管理体系，实现三者耦合的高校管理结构。针对我国部属高校、省属高校以及专科院校的实际情况，“以研究高深学问，争创世界一流大学”为目标的部属院校应采取以学会式管理为主，科层制管理、创业型管理为辅的高校管理结构。以北京大学为例，如何进一步提高委员会制的作用将成为全体组织成员的使命，“尊重学术、尊重知识、尊重科学”将成为每一位成员的共同愿景。对于省属高校而言，科层制的管理方式似乎更利于这一组织的实施，关键是如何将科层制管理所具有的“目标清晰、组织规范、管理有序、赏罚分明”等优势得到最大限度的发挥。以山东商业职业技术学院为代表的专科院校毫无疑问拥有最大的发展空间，他们是对市场反应最快捷、机敏的学术组织。
　　
　　高校内部各层次之间管理方式的单一性经常成为我们忽略的基本问题。专科层次是否比本科层次更适合创业型的管理方式呢？研究生层次管理模式的选择仅有学会式吗？在拥有本科层次、研究生层次的巨型大学中，科层制这一单一的管理模式能够满足高校的需要吗？也许正如罗伯特？伯恩鲍姆所说“即使某些大学组织看上去只表现出一种模式的某些特征，但在实际生活中，却不可能有哪一所学院或大学总是表现出一种模式的特征”。这就需要我们充分发挥三种管理模式的优势，在统合中分化、分层管理，最终实现三者的耦合。
　　
　　参考文献：
　　
　　［1］（美）戴维？波普诺。社会学［M］。北京：中国人民大学出版社，1999.
　　
　　［2］（美）罗伯塔？伯恩鲍姆。大学运行模式——大学组织与领导的控制系统［M］。别敦荣译。青岛：中国海洋大学出版社，2003.
　　
　　［3］ Perkins J A. Organization and Functions of the University［C］// In.J.A.Perkins（ed.），The University as an organization.New York: McGraw-Hill,1973a.
　　
　　［4］ Peter L F Hull R.The Peter priciple［M］。Morrow,1965.
　　
　　［5］拉克？克尔。高等教育不能回避历史［M］。杭州：浙江教育出版社，2001.
　　
　　［6］希拉？斯劳特，拉里？莱斯利。学术资本主义政治、政策和创业型大学［M］。北京：北京大学出版社，2008.

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