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领导替身:从直接领导到间接领导

时间:2022-08-21 10:59:28 综合教育论文 我要投稿
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领导替身:从直接领导到间接领导

  领导替身:从直接领导到间接领导
  
  文/王蓓伦
  
  摘 要:萨乔万尼在《道德领导:抵及学校改善的核心》一书中提出了“领导替身”的概念,而领导替身是实现从直接领导到间接领导的关键。现从分析领导替身的现实意义出发,为改善学校管理提出创建共同体以及共同体规范、关注专业理想、运用正确激励机制以及树立团队精神等建议。
  
  关键词:领导替身;间接领导;改善学校管理
  
  “领导替身”这一概念是由美国当代教育管理学家托马斯·J·萨乔万尼经过对教育领导问题的长期研究而提出的。萨乔万尼从分析传统领导失败的原因出发,在强调道德权威的重要性的基础上,提出了四种道德领导替身。
  
  本文试图分析道德领导替身的内涵及现实意义,寻找从直接领导到间接领导的道路,为改善学校管理提供有效建议。
  
  一、领导替身的内涵及现实意义
  
  1.领导替身的内涵
  
  演员有替身,领导也可以有替身。替身演员代替常规演员在某些特定场合表演高难度动作,以取得更好的视觉效果。领导替身则是代替直接的、正统意义上的领导在某些特殊情境中起到领导的作用,以取得更好的领导和管理效果。而与替身演员不同的是,替身演员是指具体的人,而领导替身却不是指具体的人。萨乔万尼在《道德领导:抵及学校改善的核心》一书中提出了四种领导替身,分别是:学习共同体及其规范、对专业理想的承诺、对工作本身的回应以及团队精神。
  
  2.领导替身的现实意义
  
  (1)提高工作效率
  
  在直接领导中,领导者往往十分依赖规章制度,依靠科层的权威和心理的权威,使得领导更接近于管理,在制度化的同时缺少人性化与艺术化。教师是被动的执行者,缺乏自主性与创造性。运用领导替身能在很大程度上减少外在的、刻板的规章制度的制约,从而使领导者能将更多的时间和精力投入到其他重要事情上去。同时,教师将不再依靠外在的规章制度来驱使自己,而是源于自己的责任感,他们从被动的执行者变为主动的建设者。
  
  (2)明确专业理想
  
  现阶段中小学实行绩效工资制,工资直接与成绩挂钩。这造成了教师不注重教学活动本身,而只关心成绩,本末倒置。另外,这也造成了同事间的恶性竞争。用领导替身代替直接领导,能使教师工作的目的不再是最大效率地传授学生知识,将他们当作机器来训练,而是真正地关心他们、爱护他们。
  
  (3)内化工作动机
  
  采用物质奖励的方式激发教师工作动机是最直接、有效的方式。但是,这种激励方式是一种物化的方式,一旦失去这种外部奖赏,教师便会失去工作动力。合理运用领导替身,能让教师在充盈的工作中,既体验到挑战,又有成功的喜悦。当失去物质奖励时,教师不至于完全失去工作动机。
  
  (4)增强团队成员归属感
  
  在现阶段的中小学,我们经常会看到这样的现象:教师办公室安排与工作时间不合理,导致教师间很少进行沟通;校长高高在上,与教师存在隔阂,关系疏离。领导替身的运用将使得教学不再是“一项孤独的事业”。同时,团队精神能增强成员的归属感。一旦有了这种归属感,教师的使命感和责任感就会大大增强。
  
  二、从直接领导走向间接领导
  
  领导替身的运用对于改善中国当前的学校管理问题有重要意义,在从直接领导走向间接领导时,我们可以从以下四方面着手:
  
  1.创建共同体以及共同体规范
  
  将学校创建成一个学习共同体,并建立共同体规范。(1)让全校教职工参与共同体规范的制定,提高师生员工对学校共同体规范和价值观的认同。因为在共同体中,每个人不是与别人完全独立的,而是彼此之间相互联系、相互信任,为了同一个目标而努力,每个人对于这个学习共同体都承担义务和责任。(2)充分开展交流讨论活动。学校首先是一个学习共同体,它不仅是一个学生学习科学知识的场所,也是教师与校长“做中学”的地方。(3)学校也是一个研究共同体,教师彼此讨论研究,碰撞出思维的火花,促进学术思想的进步。(4)学校更是一个成长共同体,优秀、有经验的教师帮助年轻、没经验的教师,帮助别人的同时自己也有所收获,所有教师都能有所成长,有所进步。
  
  2.关注专业理想
  
  校长应当积极引导教师建立专业理想,而建立专业理想首先要做到的是关注教学活动本身。在学校中,教师不仅要关注学生的成绩,更要关心学生的身心发展,将自己放在服务学生、服务家长、服务社会的位置。同时做到不轻易否认他人,遇到工作能力较差的同事,应给予帮助。另外,应当积极展开讨论,与他人分享自己的感悟。
  
  3.运用合理的激励机制
  
  我们可以将激发教师工作动机的方式归纳三种:(1)外部物质的激励。这种激励来源于物质、金钱,它能直接、有效地调动教师积极性,但是一旦撤去外部奖赏,教师将马上失去工作动力;(2)道德感的激励。这种激励来源于道德感和责任感,激发教师崇高的人生价值观;(3)工作本身的激励。这种激励来源于工作本身,能极大地激发教师的工作热情。
  
  综合比较这三种激励机制,并不能单纯地否定某一种方法或肯定某一种方法,而是需要将这三种激励方法结合起来,以此之长补彼之短,充分融合。领导者应当努力营造一种工作状态,在这种工作状态中,有竞争,也有合作,有足够的挑战,也能获取成功的技能。
  
  4.树立团队精神
  
  当前中国学校管理存在一个很大的问题,即学校内部的隔阂,这种隔阂体现在两个地方,即教师之间的隔阂、校长与教师的隔阂。教师之间的隔阂是由于教师的工作时间和办公地点安排不合理,导致教师之间鲜有沟通。校长与教师之间的隔阂很大原因在于校长的自身定位错误。在中国,校长一直保持着高高在上的感觉,与教师的沟通少之又少,这就导致了校长与教师之间的隔阂。
  
  因此,要树立团队精神也必须从两方面着手。首先,应当合理安排教师办公室,使教师能有充分的时间来沟通互动,促进思维的碰撞,达到整体优于部分的效果。其次,校长应当正确定位自身,鼓励教师合作,并亲自参与到合作中去。研究表明,当校长明确表达希望与教师合作时,团队会得到极大发展。
  
  参考文献:
  
  [1]褚宏启。走向校长专业化[J]。教育研究,2007(01)。
  
  [2]吴凤姣,沈本良。道德领导思想对高校教师管理的启示[J]。黑龙江教育:高教研究与评估,2012(03)。
  
  [3]吴黎辉。学校共同体在学校管理中的实然分析:兼论萨乔万尼的:道德领导[J]。文教资料,2007(14)。
  
  (作者单位 南京师范大学教育科学学院<小学教育>)

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