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CEO在执行力上最需要突破的是什么?

时间:2007-1-30栏目:计算机论文

总的来说,远大的目标,清晰的策略,然后,增加透明度,增加沟通

    《财经时报》:从EMC中国区总裁的位置离开,吸引你加入富士通的最大动力是什么?

    郭尊华:最主要的动力是选择一个平台,更上一层楼。富士通(中国)有许多工厂也有研发、软件跟服务、销售公司等,作为这样一个公司的一把手,对我自己的成长而言,也是一个台阶。另外,我看到富士通是一个那么庞大的公司,但在中国发展得不是特别好,所以,个人发展的空间较大,我觉得可操作性还是比较不错的。

    《财经时报》:你会在哪些地方重建新规则?

    郭尊华:我现在的一些想法是,先把自己内部的东西理顺,因为以往我们太保守、内向,不是着眼去增长的思维方式,而且变成一种惯性。现在我们必须开创性地考虑怎么去增长,从比较内向的做法变为外向型的,这是一种企业文化的再造。

    我们必须把部门跟部分之间的关系协调好。从架构上我们要改,服务体系、市场部门、跟日本总部怎么加强关系,这些都要改。作为一个领导者,你必须把自己的远见计划理得很顺,然后,知道我们能达到的目的是什么,我们才有出发点。

    其实,公司的架构是一个工具,一般是先有策略,再有架构,现在是公司的策略改了,架构也相对要改以应对策略。在这个过程中,我要招到合适的人,希望员工把架构弄清楚,怎么分工,有了良好的思路,才会有良好的结果。

    《财经时报》:日本也是个文化很强的国家,作为中国人,你如何在公司里平衡中日两种文化的差异?

    郭尊华:富士通也有很多日本人在这里,我总是觉得必须要实事求是,增加透明度,以客户为中心,做到这些就足够。因为富士通是一个全球性公司,而不只是一个日本公司。

    《财经时报》:现在普遍认为是一个困难时刻,这样的状态下,你认为一个成熟的CEO需要哪些领导力素质?

    郭尊华:第一应该是实事求是;第二,要有一个长期远大的目标,而且让人确信你有一个好的策略可以达到,但也不要把自己的目标定得超乎现实。特别关键的是,在做一些短期目标时,要实事求是,不然,你定得太高,会让所有员工在没有这个基础的情况下失去信心,反而适得其反。

    第三,你必须要善于跟员工沟通,你的方向、目标、策略是什么,大家都非常了解,才能朝着同一个方向去做事情,而且确信自己做的事情有意义,我觉得CEO很关键的是:沟通、再沟通、再沟通。总的来说,远大的目标,清晰的策略,然后,增加透明度,增加沟通。

    《财经时报》:你属于哪类领导,激情派,还是执行派?

    郭尊华:我应该属于激情跟执行并重的领导,我到EMC时,他们的业绩也不是很好,你没有激情,没有执行,不能在一些关键环节凝聚公司的力量,就不能达到目标。我希望在富士通能有几个方面的改变,把公司的力量凝聚在一起,某一些发展的方向说得更清楚点,让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起,有一个方向性的措施。

    《财经时报》:你感觉,CEO在执行力上最需要突破的是什么?

    郭尊华:《执行》这本书我看了两遍,里面有不少东西确实不错。也跟很多管理高层沟通过。我觉得,最重要的是你的方向,你的目标是什么,他是否认定目标坚持下去,有否数据去巩固、支持这个方向。我自己的理解是这样的:第一,你的方向、策略必须是好的;第二,你要找到好的人,请到有能力、有实力的人去坐这个职位,所以,你的招聘、筛选过程也是关键的。

    《财经时报》:对CEO的执行力而言,沟通技巧也是很重要的一块,你有什么独到的经验?

    郭尊华:我其实没有什么技巧,善于讲故事比较重要。我比较喜欢看书,看一些励志、管理、商业、历史方面的书,看到书有启发,就跟同事分享。比如,最近我在讲一个开场白:昨晚我做了一个梦,梦见我们明年的指标真的达到了,但我醒来后心里很不舒服,还有点摸不着头脑。今天我跟大家开完会,我有些启发,为什么达到指标了我还是不太满意,因为跟你们开完会后,我发现给你们定的指标太低了,我们应该超过指标,然后跟大家解释一下为什么可以做到。这就是沟通。

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