一位营销总监的辞职信

一位营销总监的辞职信

    某企业,曾花了半年时间,到另一家着名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而,就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?
    *总: 
    转眼间,我来公司已三个多月了。
    回首三个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。 
    也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。
    这就够了。
    革命是为了什么?
    革命的目的是什么?
    从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推翻;二是改良。 
    那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我就一直在问自己这个问题。这个问题,也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点,也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚,所以到今天,就出现一些原本就没有必要出现的问题。
    终于直到现在,公司和我,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理,一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
    洪秀全,因为不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;
    孙中山也因为不知道革命的目的是什么,所以孙中山也失败了; 
    而只有毛泽东,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻旧社会,建立新社会,所以带领一帮兄弟,经过若干年艰苦卓绝的战争,终于实现了革命的目的。
    而我们呢?
    营销总监是做什么的呢?
    虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
    就我个人来看,营销总监无非做三种事。
    一是建立、规范和强化营销管理体系,职能侧重在于规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
    二是巩固和提升销售业绩,职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。
    三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对,依*强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。 
    所以,对比我们公司的现状来看,我们并不需要营销总监,也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初,让我来做区域经理,也许我是不会来的,因为我本身就在做着区域经理,而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测,是否真的是这样,我并不知道,也不想知道),因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后,公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用,当然,顺理成章,我也就成了一个区域经理。
    这一点,我能理解公司的良苦用心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我感觉很不好,这不仅对我是一种伤害,对公司更是一种伤害。我敢肯定,我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!
    来自非市场的因素太多太多!
    所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。
    说起这些,我不想去纠正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我不想将来还是这样,公司和我都受不起这种时间的浪费。所以,我只想说明一点,以后,公司想让我做什么,就最好明确地告诉我,我觉得能干,我就干;不能干,就不干。
    不要连革命的目的都没有搞清楚,就让我去干革命。
    我们是盯着目标还是过程?
    因为我们革命的目的不清楚,所以,我们革命的目标也就变化莫定。
    刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。
    第一,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。
    美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。
    第二,我们的制度监督者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。 
    第三,实行新制度后,一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!
    第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,
    我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。
    第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。
    在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。
    大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。
    就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。 
    其实,*总,您的心情我完全以理解,您也并没有错。
    也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟,因为对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是管理。
    但我们的这种做法,让我害怕,我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果,好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!
    而我们千变万化的目标调整,却也是让我无所适从。
    一会儿,是完善新制度,马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场,马上让它起死回生或者在销量显着上升;一会儿,又让蹲点**区域上海,兼顾**大区;一会儿,又让我就只做**市场?下一步,又不知道是什么?
    我成什么啦,我?
    短短三个月,就让我来做这么多事情,能有一个结果吗?就是三个月,能做好一件事情,都是不容易的。
    于是乎,在这种变化的目标中,自然而然的,从关

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