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论文:提升企业核心竞争力的措施

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

   [摘要] 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效也是最关键的一点,即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心,以信息化为动力,以争创名牌为手段,以企业文化为后盾,全面提升自己的核心竞争力,才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设,可以强化企业财务管理,促进管理创新,为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。

  企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地,最有效也是最关键的一点,即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心,以信息化为动力,以争创名牌为手段,以企业文化为后盾,全面提升自己的核心竞争力,才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
  
  以技术创新为核心
  
  创新是现代企业获得持续竞争力的源泉,是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地,必须从知识经济的要求出发,从市场环境的变化出发,不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新,其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新,企业才能不断向市场推出新产品,不断提高产品的知识含量和科技含量,改进生产技术,降低成本,进而提高顾客价值,提高产品的市场竞争力和市场占有率,并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新,设有专门的研发部门,并不断加大对技术创新的投入,以此增强企业的创新能力。
  
  据统计,世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5%~10%。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时,沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
  
  与国外知名企业相比,中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视,忽视对新技术、新产品的研发投入,在R&D方面的投入过低自主创新能力不强,而满足于以OEM方式赚取微利,动辄打“价格战”。由于历史原因,中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来,很多企业没有专门的研发部门,对技术创新的投入长期处于很低的水平上,这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
  
  值得欣慰的是,一批有远见的企业已经开始重视技术创新,不断加大对技术创新的投入,并已初见成效,海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合,产品创新和工艺创新的结合,原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来,逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主,以发展创新为辅,既符台中国国情,又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破,可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试,并取得了极大的成功。
  
  以信息化为动力
  
  加强企业信息化建设,可以强化企业财务管理,促进管理创新,为企业带来巨大的经济效益。
  
  全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初,沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星,用于企业信息系统的管理。据说,沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统,其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上,沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。
  
  在我国,也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功,如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元,一半以上是企业信息化带来的:实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天,年降低成本1.2亿元;产品积压损失从2%降到0.19%,年降低成本3.62亿元;应收账款周转天数从28天降到14天,年降低成本4700万元;坏账占总收入的比例从0.3%降到0.05%,年降低成本5000万元。这几项加起来,年节约费用6亿元,效益相当可观。
  
  信息化可以提升企业的核心竞争力,那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多,但最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化,二是人的信息化。
  
  许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售,主导流程是货物配送,因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如,海尔是一个加工型企业,它们在国内率先上了CIMS(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(SST)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕,日清日高,人人都管事,事事有人管”(简称OEC)管理模式为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”(质量零缺陷,服务零距离,运营零成本)目标的业务流程再造。
  
  企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡,使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员,应学习掌握计算机和信息化知识,最终成为行家里手;计算机专业人员,也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段
  
  当今世界,品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征,具有巨大的经济价值,是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手:
  
  第一,进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理,调动每个员工的主观能动性,使企业各职能部门的经营能有效地运作,通过社会公众对企业的认同和关注,建立理想的企业形象。20世纪90年代初,经过深入调研海尔成功导入CIS理念,将企业名称简化为“海尔集团”,以英文“Haier”为主识别文字标志,实现了商标标志与企业简称的统一,在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化,建立起了长期稳固的视觉形象,为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
  
  第二,恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系,因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能,更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想,从而引起共鸣,实现相互间的沟通,最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
  
  第三,注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石,没有质量就没有名牌。长期以来,中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低,这与中国企业落后

的质量观念

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