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深度分销的物流

时间:2006-11-28栏目:物流论文

中国有这样一批制造企业,他们不经过任何外部经销商,直接面向数万个零售前端进行销售,人称深度分销。


他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……,事实上,除了一个市场中的领袖企业,很难有人有这样的实力,能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城,把自己的产品直接送到每一个小店铺。


既然称深度分销,那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克,他们也是市场中的领袖,他们的产品也能够在小店铺中买到,只不过他们没有那么多销售员,他们并不直接把产品配送到千家万户,他们依赖经销商来做这些事情。


两种渠道模式并不存在优劣之分,因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时,宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎,结果很失败;长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销,也差点丢了性命。


无论是哪一个方面的管理变革,大家都不希望摸着石头过河,都希望采用被证明的行业“最佳做法”,“Best practice ”。但是,把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上,就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”,不能变成大象,而猪也会很难受。


深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面,客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。


为什么深度分销


实际上,在致力于消费产品的中国制造企业中,80%以上的行业领袖均采用深度分销模式,应该有其道理。


为了理解这样的道理,让我们来想象如下一幅幅场景:


1995年的春天,某个阳光明媚的早上,东北某个中型城市的一个小旅店里,一位年轻的销售经理正在认真地打领带,准备出门。

他昨天刚刚到这个城市,脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托,这是一个有300万人口的城市,按照公司的策略,这样的城市就应该建立一个销售点,公司销售的彩电已经颇有市场形象,质量也不错,在这里他一定可以大干一番。

两周之后,他已经办好了所有工商手续,雇了一个帮手,从旅店里搬出来,住进了一个临街的办公室,公司的第一批货也到了,库房就在办公室的后面。

两个月后,他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒,成为称兄道弟的朋友;

半年后,他手下已经有十个销售员,其中7个销售员负责这个地区的14个县,这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板,给他安排进货,帮他布置店面,把自己刚刚学到产品知识教给他,给他的孩子卖些糖果……,在城里的每个大商场,都有他的导购员,她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品,因为每买一台彩电,导购员就能挣20元。

两年之后,这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络,我们的销售额已经超过了5000万元……,”

五年之后,这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员,打点行李,到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。


这样的故事就象“才子佳人”一样,老套而动人。动人是因为结局很好。

这样的故事大同而小异一出出发生的过程,也是中国制造企业建立深度分销网络,并成为明星品牌的过程。


现在不是1995年,而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半,县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理,并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。


以他的老经验,深度分销模式有很成功的历史。

以他的新知识,那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。

以他的现实体验,拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。

以他的远见,自己在任的时间内,中国的地区差异如此大,农村如此广阔,市场一定不会只剩下几家大零售,渠道一定是多元化的。


所以,他一定会坚持深度分销!问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度,实现更好的服务水平及成本水平。


深度分销的物流平台


从成本上的角度,深度分销的销售体系中,库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80%以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式,而财务费用取决于财务管理方式。


如果把库存周转从60天下降到30天内,企业的资金回报率就提升1倍;如果把一个经营点的独立核算该为办事处,每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。


把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来,建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题,是将这些如果变为现实的基本手段。


问题是,从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发,怎么实现这个变革呢?


首先,变革要有一个量化的目标:把物流而商流分开是很好的想法,因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了,那么将来需要多少个仓库?这些仓库布局在什么地方?原来由经营点分散管理物流的情况下,谁也说不清物流服务的水平是如何的,现在集中到总部来管理,要有一个非常明确的服务水平,简单些说,从客户下单到配送到货,要多长时间?同时,物流运作集中管理,物流费用也必然集中了,那么新的模式到底要做什么样的费用预算?库存周转到底能够缩短到多少天?


这些问题在今天已经很容易回答了,容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然,物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案:在全国建立30个直接配送到门店的仓库,90%的订单在24小时内配送到位,仓储及运输配送费用控制在销售额的2%;库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络,这组答案也仅仅需要花费1-2个月的时间。


有了这些目标,还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说,应该把物流外包,所以应该让物流公司去做,所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对,所以,真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司,一年半载后发现,无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送;无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。


因此,有人去做,不折不扣地,就需要成

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