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营销管理四原则

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

原则一:控制过程比控制结果更重要 

经常听到某些营销经理对业务员说:“不管人是怎么卖的,只要能卖出去就行,公司要的是销售额。”

这是典型“结果导向”的营销管理,如果说上面的话在几年前虽然没道理,但在某些企业还有市场的话,那么在目前的市场营销环境中,上述观念不仅没道理,而且失去了市场。

现代营销观念认为:营销管理重在过程,控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生,什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”,并因此而导致过程管理失控,过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理,在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理,通过对营销结果的分析,同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上,“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果,因为结果具有滞后性,企业今年的销售情况好,可能是去年营销努力的结果,而今年的营销努力可能 经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中,必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策,进行营销管理,显然不行的。

对营销人员的过程管理,最根本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团,他们对营销人员的控制称为“三E管理”,即管理到每个营销人员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”,起到了下列五大作用:第一,它使所有营销人员的工作都处于受控状态,使很多企业管理人员常常感叹的营销“将在外,君令有所不受”的状态彻底改观;第二,人都是有惰性的,有些营销人员取得一点小小的成绩后,业绩难以再提高,往往是惰性使然,由于采取“三E管理”,营销人员时时感受到工作的压力,这种压力可以变为动力,可以克服惰性,当然也有助于营销人员提高销售业绩;第三,“三E管理通过营销人员记“日清单”,不断反省自己,总结经验教训,从而使营销人员的工作能力大大提高,每天都有进步;第四,通过“三E管理”,总部掌握了营销人员的销售进展情况,使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持;第五,公司通过分析“日清单”,能够掌握市场总体状况,能够及时调整营销政策和营销思路。

对经销商的过程管理,其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理,难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”,是“可控因素”,而经销商属于“外部人”,是“不可控因素”。正是因为对经销商的管理不好管,很多经销商不服管,对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管,才导致众多企业对经销商管理失控,并最终表现为市场失控。以经销商的过程管理,急需解决的有两个问题:一是敢不敢管的问题;二是管理手段和管理工具问题。 原则二:该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到。

“该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到”,这是ISO9000质量保证体系的精髓,这三句话同样可以有效用于营销管理,而且应该成为营销管理的精髓。

“该说的要说到”,它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化,对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范,避免营销管理过程的随意性,实行“法治”而不是“人治”。在营销管理人必须树立“法”的权威性而不是人的权威性,营销管理的“法”就是营销管理制度。因此,成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度,依法管理,依制度管理。

“说到的要做到”指的是,凡是制度化的内容,都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度,而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行,比没有制度对企业管理的危害更大。

“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区,它的涵义是指:凡是已经发生的营销行为都必须留下记录,没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录,理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载,与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录,营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录,对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录,对竞品的考察要通过《竞品考察报告》留下记录,对市场考察要通过《市场考察报告》留下记录,营销人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度业绩报告留下记录,客户(营销人员)的来电要通过《电话记录卡》留下记录,现场促销要通过《促销报告》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念。它对营销管理有三大作用,一是建立了责任(业绩)追踪制度,当每件事都留下记录时,就很容易对事件的责任进行追诉;二是使营销过程透明化,能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象;三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

原则三:预防性的事前管理重于问题性的事后管理。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式,一种人习惯于“问题管理”,另一种人习惯于“预防管理”。

一个企业的营销管理,不可能没有事后的“问题管理”,但问题管理太多,只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员,不管他解决问题的能力有多强,不管他曾经解决的问题难度有多大,不管他曾经做出多么轰轰烈烈的事,这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力,由于他们的调研能力,把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者,可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事,他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立,不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业,必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题,这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题,从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防工作,就必须加强调研,通过调研发现问题的苗头,发现问题的规律,发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的,每个营销管理人员必须明白:他的工作场所在市场上,只有深入一线才能发现真正的问题,才能提前发现问题。在生产领域,最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域,最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”,既要经常到市场由去走一走,去发现问题,现场解决问题。

普通的管理者,解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质,是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题,而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后,需要建立一种规则、一种政策、一种原则,以及发生类似的问题,根据原则处理就行了。

原则四:营销管理的最高境界是标准化

长期以来,我们更多地把营销当作一种艺术,经

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