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新鲜动力---美菱用整合营销打造核心竞争力

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

应该没有人会否认,中国家电行业已经进入了一个新的,也是动荡的时期。关于各个家电企业的各种各样的新闻不绝于耳,不管是出于主动或是被动,“调整”几乎成为家电企业共同的选择,商海浮沉的画面再次在人们眼前凝聚。

  进入2001年,国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力,伴随着其新产品的上市,市场推广的热潮逐波高涨,市场份额显现出快速上升的势头,尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时,她向市场传递的信息较之以前有了很大的变化,“新鲜”的气息扑面而来,这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。

  探寻这种变化的来源,答案聚焦在美菱的营销系统上。从2000年下半年以来,借助专业咨询机构的帮助,美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。

    变革背景:认清市场竞争形势

  1999年至2001年的中国冰箱市场,由于科龙(容声)、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70%的市场,因而整个市场运行大体平稳,但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。

  1、从整体上看,冰箱市场供大于求,竞争趋于白热化,价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场,但部分二线品牌想扩大市场份额,往往用低价策略来扰乱市场;另外,四大品牌,在市场的重压下,也在暗中较劲,其中180升的冰箱几大品牌降幅,这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。

  2、部分外资品牌,尤以西门子、伊莱克斯为代表,近两年强劲崛起,并开始威胁到国产品牌的优势地位,打破了国产品牌一统天下的地位,由此,冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去,这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击,而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位,两者激烈交锋将不可避免。

  3、冰箱行业对比彩电、空调来说,技术含量相对较低,冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上,但随着几大品牌的规模已经形成,成本优势相差无几,因此冰箱行业技术升级之战不可避免,节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。

  4、从市场需求情况看,冰箱消费的档次将逐步拉开,一些整体品质卓越的高品位冰箱的主流,技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。

  5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表;因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因,在当地拥有相当的市场占有率,形成了一定的区域壁垒。

  6、由于农村普及速度加快,一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸,需求总量呈稳步上升之势。 

  由以上分析可知:

  1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌,品牌之战势不可挡。

  2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临,国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌,新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。

  3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者(三星、LG等),营销管理规范、系统运作,市场控制力强、市场策划一流、手法稳健,中国名牌冰箱企业将如何应对,如何强化自我的营销能力,将成为对中国企业的最大考验。
 
    自我剖析:销售增长下的问题

  2000年,美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长,市场占有率居于冰箱行业第三位,但在不同区域,美菱销售表现存在着很大的差异性。

  美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面:

  1、2000年成功地推出了新产品“节能王”,大大提升了美菱的产品形象,赢得了市场的欢迎。

  2、新上任的营销领导大胆革新,推出了许多好的改革措菱施,使美菱 的销售人员得到了一定的鼓舞,凝聚力得到了大大的加强。

  3、在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力,使市场推广有了一定的起色。

  不过,虽然美菱在全国市场总体情况较好,但区域销售存在不平衡情况,在一些区域还比较薄弱,在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。

  从市场中看,美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题:

  1、品牌定位仍不够明晰,且品牌有所老化,一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位;在其中的企业定位、产品定位上,美菱显得比较模糊,缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼,“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子,取得了巨大的成就,与此同时,美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度,但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够,美菱品牌已经有所老化,这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。

  2、在产品方面,美菱产品研发取得了相当成就,特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳,但是同时也有一些品种显得过时,部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念,仍没有完全脱离原有模式。

  3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况,但仍会对市场产生不良的影响。

  4、在市场推广方面,销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合,较多松散的、零碎的营销安排,已严重影响推广效果,对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略,定位是决定品牌推广的传播对象,策略则是企业整个推广的战术运用。

  5、在销售管理亦存在一些急需改进之处,合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力,又不能因此给市场带来不必要的干扰,在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐,导致市场工作效率降低。

  为了全面而深刻地发现进而解决问题,扫清发展前途的障碍,变革中的美菱展开深入的企业内部访谈,取得了明显的成效。

  通过访谈他们发现,销售公司在不断向前发展的同时,也出现了与整个企业战略发展不协调的因素,集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面:

  1、公司管理机制的不少地方比较“教条”,公司对各部门的控制力很强,这使管理人员的凝聚力限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型,顶端是高层管理人员,中间是中层管理人员和市场一线人员,最底层才是顾客,企业所推行的营销是站

在企业自身的立场,来考虑消费者的需要。

  2、公司的组织架构 

  组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度,随着市场经济的进一步发展,营销型企业的组织架构,越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心,企业的先锋部队,它必定要面对残酷的市场竞争,来为整个美菱集团效力,既然是市场的先锋,它的组织架决定了它必须是以市场为导向,包括一切的营销活动,都将以顾客为中心开展工作。营销活动,都将以顾客为中心开展工作。

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