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一个项目经理眼中的电子政务建设困境

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

1.   概述

  笔者从2002年起参与过几个省级、地市级政府电子政务项目,并有幸担任项目经理职位。在笔者前期的项目经理生涯中,基本上处于“混沌”状态,客户招标书上注明“并联审批系统”,笔者竟然不知道该系统为何物,以至该系统进度拖延一年之久,不甚感慨!当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。

  国家电子政务标准经过几年的酝酿,始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中,总结了不少经验。今天有时间整理出来,献给业界各位朋友,希望能够抛砖引玉,那怕能够节省国家一分钱的投资,少走一毫的弯路,也就达成心愿了。

  2.   困境之一:人员素质困境

  电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面,而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想,“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。

  既然“政务电子化”是指导思想,当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等,而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员;办事企业、老百姓;项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。

  2.1政府信息化领导

  笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型:

  2.1.1 精通政务,对信息化工作不甚了解型

  因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步,信息中心是个新建部门,所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作,清晰政府各部门的工作流程。

  但其欠缺信息化工作的经验,主要表现有:

  前期调研时不配合,“我花钱了,调研应该不用我动脑筋了吧,你们自己去协调、去收集资料吧”

  调研报告不确认:“我不明白调研报告写得什么东西”;如果问他怎么修改,他也说不清楚;最后往往造成项目需求报告不能签字确认,项目没有基线

  系统实施、使用过程中,不断得提出新意见,造成项目进度拖延,甚至于重新开发,当然了,项目经理对此也有很大的责任。

  对于此类领导来说,项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子,为什么做成这种样子,做成这样有什么好处;项目中期采用正规的项目管理方法,跟踪每一次客户意见,形成正式文档;项目后期要据理力争,阐明不能对系统进行大的修改的原因。

  2.1.2    精通政务和信息化工作型

  此类领导对电子政务有一套独特的见解,又能吸收其它电子政务试点城市的经验,是信息化建设的主力军,必将引导电子政务建设的潮流。

  遇上此类领导对项目经理即是一个挑战,因为此类项目是较难通过验收的,需要花费大量的心血;反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。

  2.1.3专业人士,但规划水平欠缺型

  某些信息中心领导本身就有多年的信息系统建设经验,学历水平较高。但是对本部门的电子政务建设没有一个全面的认识。哪些系统应该在一期中完成,哪些系统应该在二期中完成?哪些系统应该做成什么样子?怎么样可以提高本部门的工作效率?如何减少项目实施的阻力?等等一系列问题上,没有一个明确的想法。有可能会造成系统华而不实,无法实施或者使用效果不佳等问题。

  如果项目经理遇到此类领导,要将各个问题考虑到他们的前面,将各个问题可能造成的结果解释清楚,希望能引起他们的共识。当然了,因为他们是领导,处于一个主动的地位,所以这个工作实际开展起来会比较辛苦。但是只要有理有据,讲究方法,应该会有一个完善的结果。

  2.2政府工作人员

  应该说,随着电子政务建设的深入,政府工作人员正从各方面经受着信息化浪潮的冲击。不少地方政府把是否配合电子政务建设放在年度考核指标之中,这说明政府各级部门越来越重视信息化工作。

  但毕竟电子政务才刚刚起步,大部分工作人员对电子政务的理解还不是十分的清晰。笔者在几期电子政务培训中,发现不少令人惊讶的问题,受培训的政府工作人员竟然不知道如何打开与关闭IE?如何开关机?如何输入用户名和密码?

  项目经理如果不能认识到最终用户的使用需求,不能从他们的角度出发考虑问题,势必造成系统实施过程中步入困境。      

  2.3承建方项目经理

  项目经理是项目的灵魂,他的思想决定着项目的成败,所以有些客户的招标文件中明确要求,在项目实施过程中不能更换项目经理。项目签定合同后,项目经理就是此项目的“总经理”,直接面对各种客户,协调公司资源,从调研到实施完毕项目。

  笔者曾经接触过许多“优秀”的项目经理,精于项目管理理论,善于与人沟通,能熟练应用各种项目管理工具,但往往其所主管的项目不能成功实施。本人究其原因,排除外界环境外,是其不具有项目经理必须具备的其它几个主要素质。

  我认为项目经理应该具有下列几种素质,才算是一个称职的项目经理:

  2.3.1勤奋+忍耐

  对IT人士来讲,人们也许认为项目经理这个职位不错的吗,权利还挺大的,可以经常陪客户出去玩,又不用开发程序。其实项目经理是确实是一个比较辛苦的职位,薪水不高(比技术骨干、公司红人要低得多)、经常出差(老婆肯定有意见,除非遇到一个比你更经常出差的老婆)、遭遇各种客户的各种要求、在公司内部不太受重视等等。

  如果项目经理仅仅看中眼前利益,可以说大部分时候应该是得不偿失的,所以很多人没有坚持到项目的最后,就败走麦城了,造成了一个又一个烂尾项目。

  一个成功的项目经理,应该具有坚强的精神面貌,无论碰到各种挫折,都要对自己负责,对客户负责。

  笔者举个例子,2003年初,本人在某地市级政府电子政务第一期培训过程中,系统忽然瘫痪,而且再也启动不了了,下面的培训人员包括市委书记、市长、部门一把手等等人员。当时笔者顿时感觉像有一支剑沿着后脊梁骨穿了下去,两眼发直,心里想“完蛋了,这个项目就这么结束吧。”晚上和信息中心的领导在一起喝酒,他们也感觉自己的从政生涯不会一帆风顺了,每个人都是一杯一杯的白酒接着喝,最后烂醉如泥。不过,一个领导这么说了一句话,令我一辈子也忘不了:“小谁啊,不用担心,有问题我来承担,来喝酒”。

  事后本人极其郁闷,几度想向公司提出辞职。但项目还是照样进行,没有出现想象中的各种问题,而且一个多月后,系统问题解决了,进行了几期更大范围的电子政务培训。本人也不再郁闷了,领会到任何事

情只要坚持总能挺过去。这个项目后,笔者将系统的稳定性放在了系统设计的第一位,再好的系统如果压力测试不能通过,什么都是白干。

  2.3.2引导能力

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