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如何做好知识传递

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

   在很多企业领导的头脑中,软件选型和实施非常重要,而培训则是一件非常简单的事。其实,要想使系统最大限度地发挥功效,培训是至关重要的一步。因为企业所需要的培训,不仅仅是学习几个软件界面的操作,更需要管理理念的更新。如何把知识传递渗透到软件的整个实施过程中,不仅仅是软件提供商和咨询公司的事情,也是企业领导应该关注的事情。然而,目前由于受到企业本身的企业文化、认识与重视程度、需求等多方面的影响,知识传递工作往往流于表面,软件供应商也大都只对最终界面操作者进行培训,如何才能把这项工作深入到企业的各个层次?
    我们用10年的时间,弥补了ERP软件固有的缺陷,用另外10年,认识了ERP实施和管理之间不可分割的关系,我们还要用多少时间,去实践这个认识,最终迎来我们一直追求的成功?
    我们希望,有完整规划的培训能够担起这个重任。
助ERP成功的全程培训      
    关于ERP实施的重要性和必要性,几乎没有必要讨论。但ERP实施的现状,却如一位顾问在ERP项目的感想中写到:“现代速度,竞争过度,无奈踏上信息路。看往故,意踌躇,伤心遍历失败数,投资万千都作了土!做,自掘墓;止,无死处。”这正反映了在ERP实施过程中企业的矛盾心理。
    其实不仅仅是企业,顾问也面临很多无耐。
    在长期的ERP实施和服务过程中,我们一直在寻求一种突破困境的方法。有时我们通过建立和完善ERP实施方法论来解决问题,有时通过引入第三方公司来解决问题,有时通过选择好的顾问来解决问题,所有这些措施都为了实现一个目的——帮助业务人员将企业业务与ERP应用结合起来。
    培训是知识转移的过程,也是解决这一问题最主要的手段。但如果将强调培训的重要性简单等同于对培训时间和数量的要求,并不能真正地解决问题。我们需要考虑的,是培训的本质。
选择培训提供者,明确培训意义
    目前,培训提供者主要包括ERP实施的顾问、外部专家、专业的认证机构。各种培训者特点不同,各有长短,企业在ERP实施中需要结合多方力量来完成ERP知识的有效转移。
    目前我们所能见到的培训基本以ERP实施过程的顾问培训为主。这些人实战经验非常丰富,但在有效传播知识方面经受的专门训练比较少,讲师们会操作软件但却难以讲清内在逻辑。要知道,一个完整集成的ERP对逻辑理解的要求,远远高于对单一软件操作的要求。
    在中国ERP的推广和培训过程中,有一批外部专家特别值得尊敬。从1973年中国电子计算机辅助企业管理联合设计组正式成立至今,有很多专家在不知不觉中帮助别人超越了他们自己。这批布道者包括被尊称为“ERP的普及教育工作者”的陈启申、中国MRPII“黄埔军校”校长蒋明炜、“流程管理结合ERP实施”的推动者王玉荣、“告诉中国有个ERP”的四班公司的老外John Carlson、让信息化“深入浅出”的柳中冈等等。企业在ERP实施过程中,仔细听取并理解这些专家的讲解是非常重要的。如果没有条件听他们讲课,也可以利用书和音像资料进行学习。
    中国目前形成规模和标准化体系的培训机构还比较少,而在国外有APICS这种专门的培训和研究机构。相对来说,专门的培训机构对体系理解得更为透彻,也更为全面,企业也更容易接受这些专业机构的讲解。
ERP培训的重点和难点在中高层管理者
    企业实施ERP的重点和难点在什么地方?
    经ERP项目实施的干系人分析,这个问题的答案基本都落在企业的中高层管理者身上,尤其是中层管理者。当然,在集团型的大企业与中小型企业中,中高层的含义有很大差异。这里讲的中高层以需要借助ERP数据进行日常决策为准。
    企业的一把手对ERP的实施非常重要,但对一把手的培训主要是让他们理解基本的概念、项目的运作过程、ERP在同行中的应用状况以及ERP项目可能对企业产生的影响。也就是说,对于企业一把手,让他们明白为什么要用ERP是关键,而如何应用ERP、ERP是什么以及对细节的说明都不是重点。
    在ERP实施过程中,对普通员工的上线培训往往只要一周时间就可完成。也就是说,集中进行ERP的使用培训是相当快的。这部分解决的是ERP实施过程中软件操作的问题,而没有解决为什么这样操作的问题。很多接受过培训的操作者在实际应用中已经知其然,但还不知其所以然,一旦业务发生一些变化,就不能灵活应用。不过,这只是业务操作层面的问题。
    真正感到ERP影响和冲击的是企业的中层管理人员。MRP安排生产计划的方式彻底改变了销售、计划、生产和采购人员的工作模式,这是一个从独立操作到协同运作的跨越。MRP安排生产计划的方式也彻底改变了这4个部门的工作内容,工作名称或许和原来没有不同,但工作内容却发生了很大的变化 :采购部门在什么时间采购什么东西将可以由MRP计划来确定,而业务财务一体化则消除了业务人员与财务人员的边界。企业的中高层管理者必须学习如何利用ERP中的数据来做决策,如何用新的方法来管理企业。在这部分培训没有到位之前,ERP上线实施只是给企业提供了一个更为复杂的事后记录工具。
    现实的ERP项目培训安排往往是,理念培训悬于九天之上,操作培训完全就事论事。这种质量不高的培训根本不能有效推动ERP的深化应用。
    究其原因,主要是因为ERP手册、ERP实施顾问关注的重点都只是功能而不是功能的应用。关于ERP与手工的不同,我们希望在理念培训中阐明。而完成ERP和管理的结合,则需要培训者学习更宽泛的ERP软件之外的知识,如科特勒的营销理论、销售与运作方面的基本原则、财务报表分析技巧、战略型采购管理、全面质量管理以及精益生产等等。这方面培训可以让业务和管理人员掌握科学的管理方法,而后再理解ERP可以提供哪些方面的帮助。由于这项培训工作对培训者提出了很高的要求。因此我们经常发现好的ERP培训师大多有财务背景,并对企业管理有较为深刻的理解,而不仅仅是对软件功能有所了解。
ERP培训需要预先规划完善的培训体系
    在企业ERP实施的过程中需要进行大量的培训,实施后更需要持续不断地培训。实施后的ERP应用培训承担着深化应用ERP和提升效用的重要任务。很多企业由于没有建立持续的培训体系,没有形成内部讲师队伍,导致ERP的应用水平日渐下降,使得ERP系统最后随着人员的流失而逐渐没落。在这种情况下,新员

工往往由于不理解而以软件不适合企业发展为由,再次实施新的ERP软件。对于这些问题,培训固然重要,但建立良好的培训体系也许更为关键。
    MRPII之父Oliver Wight的“AB

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