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制造业:如何构建你的营销网络?

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

——创维中国营销总经理杨东文广州布道

  背景分析

  首先我来讲一下目前制造业面临的营销背景。企业面临怎样的生存环境呢?1.产品过剩。以彩电行业为例,每年产量为4500万台,而销售量只有3000万台。也就是说,目前有效需求不足,在我们这个行业显得尤为突出。2.微利时代。现在,彩电行业的平均利润率在5%以下。3.市场差异性太大。中国有960万平方公里的版图面积,相当于欧洲的版图面积,东西南北地区的差异性很大,甚至比欧洲还突出。举一个小案例,我们创维集团推出了一款“幻影系列”,在广东卖得很好,但是在东北却卖得很差。道理很简单——爱好不同。企业在这种差异性大的个性化消费时代里,怎样来维持统一性和规模,是一个大难题。4.同质化时代。所谓同质化,就是说,基本上你想到的东西人家都想到了。比如说产品,你很难做得到独一无二,当然别人也做不到。再如营销、资源、管理、技术等等,也是处于一种同质化时代。5.社会环境恶劣。这不是在攻击我们的政府部门,而是确确实实在管理转化过程中,遇到了许多的困惑。 比如说工商的检查、税务的检查、技术监督局的监督、地方保护主义、媒介的影响,还有公关危机的不断出现等。

  认清自己的生存之本

  企业到底靠什么生存?根据这一年的经验和总结,我认为,由大的世界范围来看再落实到我们中国,我们应该注重社会分工,而不能为了一个所谓的民族气节。因为经济是很明确的,它需要社会分工。比如说,我们是不可能去做微软的软件研究,也不可能做英特尔的芯片研究。朱镕基总理曾经说过,我们中国要是去制造波音飞机还不如去购买美国的波音飞机呢。也就是这么一个道理。那么,企业靠什么生存呢?我认为有这么三种方式:

  1. 资源和技术

  资源控制,我们举个简单例子。在海南有个生产椰子汁的企业,非常出名,但如果在北京生产椰子汁,那是绝对比不过在海南的企业,这就是一种资源的控制。还有如矿产、黄金等资源。技术领先 ,比如波音、微软、英特尔、索尼等拥有关键技术,我们国内的中成药厂拥有祖传秘方,这就是我们所说的产品打天下。

  2. 品牌(拉力)
 
   这主要是体现在百年企业,像可口可乐、麦当劳。麦当劳有什么先进的技术?我想,我们的中餐都比它好吃。但它为什么能够拉拢那么多消费者?道理在于它有很强劲的品牌拉力。
 
   3. 市场网络

  欧美比较流行的是戴尔,我们国内比较出名的是联想、TCL。在同行业界里面,TCL是我最钦佩的一个企业。在1998、1999年,TCL就提出了“以速度冲击规模”、“把网络建在终端上”、“信息市场第一”等一系列具有中国特色的营销理念,从而使它在今年的上半年代替了长虹,成为业界的老大。

  与国外企业相比较起来,我们中国大多数企业的优势就是在于第三种方式——市场网络。而创维的生存之道就在于选择一个好的营销模式做好市场,拥有一支战无不胜的营销队伍。

  如何整合资源

  在这样一种环境下,制造业的营销及其模式将会怎样呢?营销是对各种内外资源进行整合的一种行为,就是将社会上的一切资源为你所用,生产出产品后再提供给消费者。在这里要提到营销的两种力量,即拉力和推力。

  拉力就是品牌建设问题。在产品短缺时代,品牌的建立可以在很短的时间内起到很好的效果。但到目前的产品过剩时代,在短时间内要将品牌树立起来,是要付出很大代价的。所以说,这是一个长期的大量的持续的投资行为。同时,它还是一个企业文化的运动,必须有一个文化理念在里面,不是靠单纯的广告就能解决的。企业的品牌需要长期规则的、持续的投入,更重要的是它还需要细心的维护。

  推力,就我个人的体会,主要就是六个字:铺货、渠道、网络。在过剩经济时代,若把产品摆在一个不显眼的角落里,是很难吸引消费者购买的。比如我们的创维电视机,如果其他地方都没有而只有广州的黄埔有,那消费者是不可能都跑到那里去买的,因为这是一个竞争的时代。所以,第一个要解决的就是铺货率问题。怎么样才能把货都铺到你家门口,为你的购买提供方便,这是一个大问题。第二个就是渠道终端问题。要靠什么渠道、什么卖场来提高铺货率,是自己建还是利用人家的?另外,我们也不可能要求经销商就经销你企业的一种品牌或一种产品,因为这个时代,只靠经销一种品牌或产品是不可能生存的。有实力的经销商一定是多品牌的经营。而第三个问题就是如何把经销商、消费者、厂家结成网。这是让我绞尽脑汁的一个问题,目前为止,还没有一个满意的答案。 营销模式:

  避开商业资本的锋芒

  讲到营销模式,首先有必要比较商业资本和制造业(产业)资本在这方面的努力。到底谁优谁劣?我们来进行一番分析。

  商业资本在自建零售卖场方面在全国真可谓是风起云涌,如北京的国美、上海的永乐,还有超级的外国企业如沃尔玛、家乐福等等。制造业资本也在建终端,如最近的海尔在全国建立专卖店以及长虹跟大商场合作建立专卖店。但我们会发现,制造业资本在建立终端舫〉氖焙颍贾詹蝗缟桃底时尽U馐侵圃煲底时镜娜跏啤?

  商业资本所建立的终端卖场,可以是多样化产品、系列化产品经营。这个道理很简单。比如沃尔玛的卖场,它不光卖创维的彩电,还可以卖任何品牌的彩电,但创维的专卖店如果要卖TCL的电脑或彩电,那消费者就会感到莫名其妙。这样一来,商业资本就是一种多品牌的经营,而我们产业资本是单一品牌的经营,很显然地,在赢利能力上,商业资本远远要强于我们产业资本。

  在目标追求上也有所不同。商业资本的目标是利润,而产业资本营销部门的目标不是利润,是分销,以最高效率、最省费用地将自己的产品销给消费者,实现集团的整体利润。

  另外,商业资本可以大量地运用商业信用,压迫厂家铺货,以减少资金再用,同时又可
以通过铺货向银行获取贷款,这样它的资金流转就很快。而产业资本就没有在这方面的优势。那么,制造业如何避开商业资本的锋芒来建立自己的销售网络?我们的目标确实要很好地掂量一下。

  目标一:掌控终端。我们制造业不可能在全国各地建立成千上万的专卖店,那就只能利用人家的终端。终端是谁的呢?是商业资本的。既然要利用它,关键就在于控制它,就是要提高铺货率,更重要的是要让这种经营多品牌的终端主推自己的产品。在这方面,我们创维集团也走过弯路。我们曾经在广东建立了上百家专卖店,很悲惨的是,现在竟然没有一家活下来,全都死掉了。道理很简单——租一个门面就只卖那几台彩电,怎么生存。这就说明,这不是我们干的活,而是商业资本干的活。

  目标二:掌控渠道。我们的网络可以直接建立在终端上,也就是说我们经销商都是拥有卖场的经销商,这是一种最好的方式。但是有些地方,我们还做不到。比如区域市场,如果我们要把网络建在都有卖场的终端上,那么,我们的队伍就会更加庞大,费用将更加昂贵。所以,我们要利用可控制的区域范围内的代理商来解决下伸渠道

。也就是,要选择、培养数目合理的、具有现代营销观念的、有实力的、高信誉的经销商,用最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络,通过经销商来控制终端。

  为了节省成本与费用,我们是否可以走全面的代理制?我们很多产品都是代理制的。当然也有采用店中店(加盟店)方式的,

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