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供应链陷阱:沃尔玛中国暴利揭密

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

绍兴城一马平川,出城往东25公里就是山区了,那里有一个富盛镇,镇上有许多人都知道沃尔玛,因为他们给沃尔玛做布。

  在全世界有沃尔玛的地方,人们都喜欢到“天天低价”的沃尔玛去买便宜货,沃尔玛则在全世界范围内去寻找更加廉价的供应商,他们的触角甚至穿越凹凸不平的公路,来到了这个绍兴县倒数第二贫困的富盛镇。

  数万平方米的富盛镇丰盛个私工业园区,紧挨着镇中心,破旧的瓦房或平房里不停地传出机器轰鸣声。园区靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司(下称“金洲公司”),陈旧的厂房边几个着农民装的工人在铲煤;厂房里灯光较暗,借着门口漏进的阳光,可看见一条正在运转的轧染流水线,还有密密的布灰飞舞。

  41岁的竺亚君是旁边村里的农民,刚刚过来上班一个月,她的工序是“拉直”。这个工作半点偷不得懒,更打不得瞌睡,因为稍有疏忽,染好的布上就可能出现皱条,老板就会扣她的工资。她的工资本来就不多,一个月400元,做得好,或者加班多,可能涨到450元。竺一天可拉布5万米以上。

  “绍兴人一般不想做沃尔玛的单子,价格低,质量要求又高。”绍兴县新纪元纺织印染有限公司副总经理沈德铭对金洲公司很熟悉,他介绍说,为了压低成本,满足客户要求,金洲公司不得不加班加点地干。

  但是金洲公司必须做沃尔玛的单子。“3年前金洲公司成立时,当地才不过5条轧染线,去年已增加16条了,到现在可能有100条左右。”金洲公司常务副总经理金国梁介绍,不光轧染线增多了,而且新轧染线的技术性能也提高了,金洲公司面临激烈的竞争。

  金洲公司凭借起步早和3年前的一次机遇,拿到了沃尔玛的单子,一开始每年只有几十万元人民币订单,后来不断增加,现在已达数百万美元。“我们厂的年产值接近2000万美元,其中30%左右流到沃尔玛。”金国梁说。

  压价与暴利

  章亮是金洲公司的销售人员,她对沃尔玛的印象并不好:“沃尔玛的价格最低,比中东都低,比国内的价格也低。”

  据章亮介绍,金洲公司给其他客户做,一般利润率可以达到10%~15%,但是给沃尔玛做的毛利也只有5%。金洲公司之所以还在做,是因为在这种状况下公司依然还有钱赚,只是非常少而已。

  虽然对沃尔玛印象深刻,但是到今天为止,不管是金国梁还是章亮,都没有亲眼看到过一个来自沃尔玛的人。金洲公司只不过是沃尔玛供应链上的一个微不足道的环节而已。

  “我们是跟香港的一家贸易公司打交道,他们是沃尔玛的直接供应商。”章亮和公司其他人之所以知道是给沃尔玛做布,是因为香港这家贸易公司的信用证上写明了是给沃尔玛供货,他们也会专门说明:金洲公司染的布必须通过沃尔玛有关人员的质量检测。

  章亮介绍,目前金洲公司供应到香港的布料主要是亚麻粘。公司从织布厂进到坯布,进行染整加工,然后供应给香港的贸易公司,香港公司拿到货后并不是直接送到沃尔玛,而是再转口到马来西亚、泰国、越南等东南亚国家,在那里,也会有很多十分廉价的工厂,把这些布加工成衬衫或套装,最后才供应到沃尔玛的超市。

  在这个完整的链条上,成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点,之前是一个利润空间被一再挤压的过程,其后则被骤然释放,沃尔玛获得超额利润。

  以金洲公司供应的布匹为例,沈德铭介绍,金洲公司供应给香港贸易公司的价格一般每米在11元~12元人民币,香港公司把布转到泰国一家服装厂委托加工,再把成衣(如衬衫)以3美元(约25元人民币),左右的价格卖给沃尔玛,沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子飙升到30美元(约合240多元人民币)甚至以上。

  上海一位资深贸易人士介绍,就她原先经营过工艺品和现在正在做的鞋帽领带等商品来看,进入沃尔玛商店后的价格比供应商提供的价格一般都要高出6倍左右,有的甚至更高。

  从公开资料看,沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品,这些中国产品为沃尔玛创造了270亿美元的销售额,这意味着170%的毛利润。

  沃尔玛们的零售倾销

  为此,香港中文大学研究学者郎咸平教授提出了“零售倾销”的概念。

  进入中国市场7年后,沃尔玛已经开出了33家店,每家店面积不小,低廉的价格引来顾客无数,但是至今却还不见赢利。郎咸平认为,如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头,无一例外地出现了在欧美市场赚钱,但在亚洲市场却赔钱的反常现象,因此事实上是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。

    如沃尔玛等跨国零售巨头,在中国一般有两块业务,一块是零售店,另一块就是跨国采购,两块相互独立,截然分开。

  上海商学院连锁经营管理系主任吴建国也持相同观点:“家乐福一开始还没有意识到这个策略,拼命在零售店上动脑筋赚钱,然而这两年也加大了跨国采购的力度。”

  关于这个观点,他还有一段心有余悸的回忆。那是在1996年,沃尔玛全球总裁李斯阁到上海参加了中国连锁协会的年会,当时有学者问李斯阁:“为什么不采用收购的方式在中国发展?”李斯阁略加思考后回答:“因为成本太高!”

  这让许多学者百思不得其解,那时中国连锁超市刚刚起步,网点少没经验不成熟正是成本低廉的时候,为什么沃尔玛还说成本高呢?

  吴建国用“羊狼之争”来进一步分析:“按照沃尔玛的策略,结果不是羊被狼吃了,而是不断奔跑的羊累死了!”国企们应对外资都在跑马圈地,规模不断地扩大,相互竞争必将日益惨烈,然而它们不像沃尔玛一样可以通过跨国采购来补贴亏损,所以也缺乏后劲。一旦到了要跨下来的时候,势必找人接盘,那时沃尔玛就可能以最低廉的成本进入,还可以一举拿到国企圈来的诸多黄金网点。

  这就是“零售倾销”的威力,外资巨头们稳赚不赔,而实现这一策略的根本保证就是相当规模的、极其低廉的跨国采购,这种优势是国内商企所不具备的,郎咸平因此也显得忧心忡忡:“一旦这些国际零售巨头达到目的,极有可能出现上抬零售价、下压进货价的危险局面。”

  美的从精耕细作到快胜终端

  市场格混乱,窜货不绝、商家互相杀价,导致经销商微利甚至亏损,渠道品牌忠诚度下降,甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头疼的事。厂家如果不补亏,将失去本身固有的销量,让竞争对手乘虚而入;如果补亏,流失大量利润不说,更重要的是第二年怎么办?处理不当就会导致价格越走越低,市场管理一片混乱,形成价格“剪刀差”,经销商纷纷转向。

  导致价格“剪刀差”的根本原因是:企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”,物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析,笔者认为存在以下几点问题:1.目前商家整体营销水平普遍不及企业;2.国内商家无法支撑大企业品牌高速发展;3.在市场环境方面,国家对市场的管理及法规无法保障竞争有序进行;4.商家的品牌竞争意识不够;5.代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾;6.企业与商家之间“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

  那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢?关键在于如何有效地对市场渠道和价格进行管理。拿广东美的集团家庭电器事业部来看,其1999年销售额17亿元,2000年国内销售额预计达到30亿元,计划到2002年

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