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EC电子商务:板块之争——震荡2004

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

(引言)即将或已经成为世界第五大经济的中国正在发生着历史性地变革,宏观经济的快速发展使企业的微观运作面临更大的挑战,对企业的内部管理如何适应这种变化提出了更加迫切的需求,企业对信息化的需求从广泛性、深入性、专业性和迫切性方面都表现得相当突出。这一切正是电子商务厂商和管理方案的提供商多年来的难得机遇,而管理软件厂商们也难掩兴奋之情,在有些迫不及待的同时,隐约感觉有些乱了脚步,甚至剧烈的动荡。的确,在过去的2004年,唯有“动荡”二字可以较为准确的概括这些主流事件的发生。

  在这里,“动荡”并不是一个负面的字眼,顶多只是对某种特定状态的一种描述。而我们必须在描述这些状态的同时,希望能发现并记取在“动荡”的表象下面一些难得的经验和规律。

  跌宕起伏的人事变局

  2004年的人事变局的确是蔚为壮观,但国外公司与国内公司造成人事变动的原因却不尽相同

  让我们把时针调回到2003年末,在北京某IT高峰会上,金蝶软件总裁徐少春先生正慷慨激昂回答主持人的问题。

  “比如人身上长了一个肿瘤,不处理没准也能活几年。如果做了手术,虽然暂时也有痛苦,但可以活得更长。企业的发展也是一样,遇到问题必须尽快解决,必须以自己的不断变革来适应外部市场的不断变化,唯一不变的就是不断在变!”

  徐总的这番心得引起了另一位与会嘉宾的“共鸣”,上任一年半的用友股份总裁何经华先生在自己发言的后半段,接过徐少春的话茬:“本人对徐总刚才的精辟分析深表钦佩,但有一个问题:假设一刀下去就完了怎么办?”

  众人顿时愕然:在如此体面的作秀场合,何总竟然也会挑起这样针锋相对的场面!机智的主持人当即转换采访嘉宾,躲过了可能引起尴尬的场景。

  时隔一年之后的2004年10月,自称“太辛苦”的何经华已经与用友股份挥泪告别了。从一些报道来看,何经华在这场高峰会上对徐少春的“挑衅”倒不能简单看作是这两家国内软件领袖厂商之间“宿怨”的又一次体现,而是在管理理念上的大不同。空降到用友的何经华显然不同意徐少春“快刀斩乱麻式”的思路,他自己也声称,到用友后不会“新官上任三把火”大刀阔斧地进行改造,而是“烧300把小火”慢慢把用友改良成为具备成为一家真正的国际化公司打下坚实的基础。

  不主张动“大手术”的何经华怕的就是“一刀下去”以后可能效果更遭,不过从他本人的经历来看,他“300把小火”的实际效果也没有好到哪里去,如此“小火”也许根本撼动不了用友原来的文化惯性,浪费了宝贵的时间,也多少辜负了众人对他的期望。何总是公认的“超级大销售”,要不然也不会这么“辛苦”。有意思的是,他也是几乎一致被公认为没有完成董事会制订的销售目标才下的课。在王董事长的支持下,何经华延聘的首席产品架构师黄义璋也随后结束自己在用友的职业生涯。尽管王文京与何经华都互相称赞对方是“好人”,王也盛赞何给公司未来的发展打下了很好的基础,但这两个“好人”还是无法一起继续“续写中国软件史”的新篇章。在2008年前,王文京还是决定自己亲自带队去完成世界级软件企业的宏伟目标。 

  进入世界软件企业若干强同样也是金蝶软件的雄心壮志,不过金蝶本身的人事变动也颇引人注目。负责国际业务的金蝶副总裁吴强先生已经在2004年12月底离职,赋闲在家。这位“开思”当年的创业元老经历了“开思”历史上的几次与TCL、香港易科、金蝶之间的分分合合,只可惜当年的“开思三剑客”(陈佳、程刚、吴强)没能继续大好事业,而早早地各奔前程了。随“开思”一起与金蝶合并的吴强始终未能挤进徐总的核心团队,此番离职也算给“开思故事”画了个句号。

  主管金蝶市场、销售的副总裁胡力先于吴强一个多月即已离职,同时还有一批中高层人士离开了打拼多年的金蝶。主张“唯一不变的就是变”的徐总固然喜欢“运动仗”的打法:各地总经理一到两年左右就必须到总部接受“文化再熏陶”,坚决杜绝各路“诸侯”在各地“生根发芽”而造成“割据”的局面。但也有些顶不住这次人数众多的“主动或被动”的离职浪潮,居然也道出“今后用人首先得看忠诚度,再看能力”的“用人新哲学”来。“铁杆核心层”的章勇从镇守多年的上海调回深圳总部,出任市场销售副总裁,而其他的战略调整还没来得及整理出炉,而把大部分精力投入到追“单”的实务当中,毕竟本年度的时间不多了,上市公司的业绩报表不好看的话势必会对投资者造成更加负面的心理刺激,反过来再影响到市场形象,就会进入到另一个恶性循环的怪圈里来。

  要么换人,要么换公司,在现实的商业社会里最务实的就是这种双向选择。2004年的“人事变局”不只是在国内公司上演,Oracle中国公司悲欢离合的人事变动和总公司的收购大戏始终吸引着业内人士和企业的眼球,就是不知道会对最后的销售业绩产生什么样的影响。来自新加坡的“铁腕”总经理陆纯初继去年把大中国区分为三个地区,造成原中国区总经理胡伯林的离职后,原中国区副总经理、负责销售的“大功臣”张书恒也在2004年6月出演了一出离职风波,矛头直指陆纯初不懂中国文化和市场,导致Oracle中国公司业绩迅速下滑。在2004年8月的上海Oracle Open World上,陆纯初高调回应,“离职的人都是不合格的”,并称“当季的业绩是Oracle中国历史上的最好成绩。”只是人算不如天算,看起来已经尘埃落定的人事调整并没有结束。仅过了两个月,性格鲜明的陆纯初在解雇了很多人以后自己也“惨遭”解职。Oracle中国公司进入无地区首脑的时代,各行业总监直接汇报给亚太区相关业务总监,原来的华南、华东和华北区董事总经理更主要地担当起市场公关的角色来。

  如同刚刚加盟PeopleSoft中国高级副总裁的范家添先生一样,上班的第一天就得到消息,Oracle已经与PeopleSoft董事会达成并购协议,以每股26.5美元,总额103亿美元现金收购长达18个月的收购与反收购的拉锯战。这回开始等待重组消息的不只是Oracle的员工,还要加上PeopleSoft,由于在2003年并购了JDE而刚刚完成一轮人事变动的公司再一次面临被调整的局面,只是被调整的对象上回是原来的JDE的旧部,这回可能就会变成自己。

  有意思的是,一直有英雄形象的原PeopleSoft公司CEO克雷格.康可为因为极力拒绝被Oracle收购最终竟也遭董事会解职。“如果可以卖个好价钱,为什么不卖?”董事会似乎就是在说这样一句话,曾经立下的汗马功劳在可能的商业利益面前显得多么地一钱不值,这就是商业。 

  2004年的人事变局的确是蔚为壮观,但国外公司与国内公司造成人事变动的原因却不尽相同。国内软件公司的人事变动多半是表面原因可能因为业绩,而根本性原因还是在人事关系;国外公司的变动则大多从公司之间的并购引起,而根本性的原因却是在业绩,是市场占有率之争,是未来发展空间之争。

  各显绝招的“拳王争霸”

  相对于SAP、微软、Oracle等巨头来说,被化为“其他”一类的众多厂商更喜欢在实打实的市场上的攻城略地,而无

意在名分上去争夺什么霸权

  两年前,PeopleSoft并购JDE激起了Larry Ellison并购PeopleSoft的狠心,在“一而再再而三”地遭到拒绝、面临“毒丸策略”之后,仍然锲而不舍,“苦苦追求”,终获成功,尽管面临种种质疑,但这种咄咄逼人的气势而最终获得成功的结果,对用户不能不会产生非常积极的影响,多少会挽回一些过去造成的市场损

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