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如何定义ERP的成与败

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

  在ERP的每一次热潮来临的时候,似乎都伴随着对ERP的质疑或否定
   
  “成功率”这个似是而非、经久不衰的话题,一直以来都是质疑ERP的论据。在ERP的每一次热潮来临的时候,似乎都伴随着对ERP的质疑或否定。从上世纪90年代初否定国外软件的“三个三分之一(三分之一能用,三分之一不能用,三分之一经过修改可以使用)”,到1998年某次行业会议上得出“过去20年,中国企业在ERP上投资20亿人民币打了水漂”的结论,到今天的干脆“全盘否定”,如出一辙,一脉相承。这些言论尽管有些市场,但还有不少企业不为所动,认识到了ERP对企业的真正价值,前赴后继,掀起了一轮又一轮实践ERP的热潮。

  既然要谈成功与否,标准必须先定,这是问题的基础。通常,人员、目标、资金和周期构成了衡量ERP项目成功与否的三大要素。在实际操作中,由这三个要素所定义的失败状态理论上有如下四种:

  A 撤项
  B 降低项目目标
  C 资金超出预算
  D 项目周期被无限拖长
  在项目签订的时候,客户和供应商之间的技术和服务约定,即企业所设定的项目目标是衡量一个项目成功与否的重要依据。通常,一个项目都有很多个里程碑,客户的需求也有不同的阶段,如果着眼于每个阶段是否达到了目标,那也可以说在每个阶段实施成功了。总体上说,如果一个企业每天的日常管理都离不开ERP系统,我们就应该说,这个ERP系统实施成功了,而且一定会给企业带来效益。

  根据资料显示,1998年美国企业信息化建设项目(不仅仅是ERP项目)不成功的比率是75%,其中28%是属于A,40%属于C、D的情况,而后两种情况如项目资金的不断投入和项目周期的“说是有期,却无期”,在国内通常是不会被判定为失败的,所以,按国内的标准,美国的信息化建设项目的成功率应该在60%左右。在众多失败的个案中,其原因多在人的因素,如目标设定过高,项目人员缺乏经验,决策者的侥幸试探心理等等。

  企业对ERP的需求大致来源于几个方面的动因:管理上遇到了“痛处”,比如,数据的整理和共享,决策没有依据;或者企业发展过快,现有人员根本管不过来;或者企业对先进的管理思想和模式的追求,要为未来电子商务架构打下基础。可以看出,这是一个循序渐进的过程,是一个日臻完善的过程,对管理的需求不同,直接影响到对系统的评价。所以,上ERP系统,或者说企业的信息化过程是一个长期的过程,不可能“毕其功于一役”,一上就万事大吉的。

  事实上,成功率的问题对任何行业、任何项目都是存在的。与其说对ERP的顾虑源自于对“成功率低”的担心,倒不如说对实施ERP所要投入的时间、精力的惧怕。企业是以利益为重的,企业家急功近利的心态也是可以理解的,但是,对那些声称“要经营一家百年老店”的企业来说,对企业信息化这样战略性的投入是要有一些长远眼光的。

  与过去相比,时代不同了;与美国相比,国情不一样。中国今天的ERP市场,不同于以往,不同于美国。如果没有对中国的ERP市场有一个清醒的认识,不采取务实的态度,就只能背负巨额的亏损,甚至退出中国市场的直接竞争。


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