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信息系统 物流企业杀手锏?

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

12月11日,根据中国加入世贸的承诺,包括金融、商业批发与零售业、信息产业、物流业等一些敏感领域将面向外资开放。

    而在此前几个月,国际物流公司早已按捺不住,动作频频。9月29日,联邦快递 宣布,其已获美国交通部初步批准,新增12个往来中美之间的航班。同时,敦豪(DHL)也宣布将在中国增加2亿美元的投资,并将上海至香港的空运负荷量提高60%。此举意味着跨国物流商开始大举进军国内物流市场。

    无论是业务整合能力还是信息系统水平,在跨国物流商面前,中国物流商都望尘莫及。在对方完善的服务和雄厚实力面前,中国物流商如何获取一席之地?在以低成本竞争为根本特征的中国物流环境中,对一个有愿景的本土物流企业而言,信息系统会是核心竞争力吗?

    信息系统:物流企业杀手锏?

    12月11日下午14:37分,位于广州市黄浦区南岗的宝供物流基地大院内,三辆标着“宝供物流”字样的40吨货车正在装货。穿着印有宝供字样的制服装卸工,将成箱的来自宝洁、联合利华、安利、LG、三星等公司的货物用薄膜与托盘捆绑在一起,装上长途货车,运往分布在珠三角的超市。

    就在这一天,根据入世时的承诺,物流业将全面开放。国外物流公司可以在国内成立独资公司,标志着物流市场面临竞争的加剧。为了这一天,蓄势已久的跨国物流公司们动作频频。9月,美国交通部同意UPS、FEDEX分别提交的12个新增中美航班的请求,这些新增加的货运业务总数接近每周40个航班,将会在2004年度和2005年度有效。继而,在10月份,联邦快递将中国设立为亚太地区第一个独立的业务分区。而进入中国市场较早的快递业巨头中外运敦豪(DHL)也连续宣布重要消息,透露将在增加2亿美元的投资,并将上海至香港的空运负荷量提高60%。

    有一个细节耐人寻味。在联邦快递宣布以上战略决定的同时,也特意表示,其将在国内使用其在国外市场用于追踪包裹递送状态的“掌上宝”——无线掌上快件信息处理系统。

    一个小设备,当然不值得FedEx炫耀。事实上,联邦快递所具备的“上天入地”的送货能力、大到飞机小到信件的货物信息的跟踪、高速响应、以及全球供应链的整合能力,中国物流商们无不耳熟能详。这个小小的展示只是意味着,哪怕是进入初具雏形的中国第三方物流市场,联邦快递也毫不掉以轻心。

    广州宝供曾是国内物流公司中名声最响的一个。在国内市场上,像FedEx那样,信息系统也是宝供赖以成名的绝技。但是,在物流业开放之后,在以低成本竞争日益加剧的中国物流环境中,信息系统仍然会是它的杀手锏吗?

    在特定阶段,信息化是与同行拉开差距的有效办法

    成名作

    如果说营业规模,像宝供那样达到5亿元的物流商,仅在广东就有许多家,远成物流、九川物流、南方物流等等,俯首即是。但跟这些其他公司不同,宝供名头响亮,而这,就是受益于它的信息系统。

    宝供依靠宝洁发家,甚至连公司的英文名称都叫PGL.在最初合作的5年中,宝供负责宝洁的从广州中央仓库到各地分销中心仓库的干线运输及部分仓储、配送业务。在合作过程中,宝供不仅获得了一个扩张的平台,也从宝洁那里学到了跨国公司对仓储和运输的严格的管理方法。1994年,当双方初次合作时,宝洁利用计算机对货物的发货、运送、签收流程的监控方法就让宝供感触颇深。当时,还在广州市天河体育中心游泳馆的楼上办公的宝供还没有计算机。通常,宝洁用计算机打印出订货单,用传真机传给宝供,然后由宝供将货物运往目的地。在客户签收后,宝供将具有客户签字信息的接货单返给传给宝洁,再由宝洁的录入员录入计算机系统。

    用计算机监控发货流程,这是宝供最早接触到的信息系统概念。1997年,中科院教授唐友三来到宝供,担任信息系统部信息总监。在他的带领下,宝供逐渐建立起了自己的信息系统。最初,宝供采用跟外面的软件公司合作开发的办法,开发出基于B/S结构的网上订单管理系统。

    在自己的业务部门还没真正用起来的时候,这个基于互联网的订单管理系统成了市场部招揽客户的有效手段。1998年,唐友三在上海参加一个物流业会议时,无意中提到宝供有这样一个软件。结果马上引来了飞利浦(中国)家电的注意。正是跟飞利浦家电的合作,使得宝供尝到了信息系统的甜头。

    2000年时,宝供的信息系统第一次与飞利浦家电的业务系统进行了对接。可能是出于自己数据安全的考虑,飞利浦提了一个要求,要求使用一个第三方公司搭建的信息交互平台,将双方系统完成对接。这样的好处是,假如飞利浦要更换物流商,后来者只需要跟第三方平台对接就可以了。这有点像早期的银行卡数据交换中心。一般地,飞利浦将电子订单从第三方平台上导入宝供的系统,按照订单流向实现自动分流,如属于飞利浦武汉仓库的就自动分到武汉。武汉仓库的数据员收到订单后,将实发货物的信息录入宝供系统,再通过第三方平台导入飞利浦的系统。这个过程,比以前依靠手工抄录、传真发送的做法,再效率上提高很大。在当时,网上订单管理系统是宝供的独门暗器。有一段时间,飞利浦(中国)的家电业务几乎所有的仓库和运输、甚至包括苏州制造基地的中心仓和外仓的管理都交给了宝供。

    可以接受电子订单,这让宝供在竞标的时候所向披靡。在飞利浦家电之后,2001年,宝供在与飞利浦(中国)照明业务合作时,就完全实现了电子订单(EDI)的应用,直接实现了系统对接,双方的数据流更加通畅,对订单的处理更加快捷。

    信息化给宝供带来的极强的品牌效应。也是在那时,宝供将自己的客户开拓方向牢牢锁定为外资企业。宝供总裁刘武认为,外资企业一般都具有比较高的信息化水平,在跟他们的合作过程中,对宝供自身也是一种考验,有助于提高信息化水平。“这是甩开与其他国内民营物流企业差距的有效办法。”

    然而,自认为找到了秘密武器的宝供,在接下来的几年中,营业规模却并没有爆炸式的增长。1995年时,宝供的营业额已经突破八千万,9年之后,却依然只有4亿。是什么原因阻碍了宝供的腾飞呢?

    在以追求低成本为核心的竞争面前,信息系统未必是有效的

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bsp; 利器失效

    在宝供利用信息系统开发新客户的时候,它所处的市场环境正悄悄发生变化。在宝洁时期,外资公司在中国市场建厂很少,向全国市场发货主要依靠铁路。宝供本来就是靠铁路起家,而且,很早就在全国建立了几十个办事处。在启用网络订单处理后,优势更加明显。

    然而,从上世纪90年代中期开始,中国的运输条件发生了极大变化。根据200

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