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亚马逊:不择细流,故能就其深

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

Amazon走出低谷的关键是在扬长避短、不择细流,它在库存方面没有优势,却在电子商务技术、知识、品牌、用户资源等方面具备比较优势,所以靠比较优势管理别人的在线商店和处理订货交易来赚钱。

  秦国政治家李斯在《谏逐客书》中写道,泰山不让土壤,故能成其大;河海不择细流,故能就其深。亚马逊是条大河,Amazon.com则是家网上零售店,向来以商品大而全著称。您或许会认为,我把Amazon.com比做泰山、河海是在赞扬它品种多货物全,就跟原8848领导王峻涛的观点一样。错了!我没有这个意思。我一向由于仓储成认为本过高,网上商店在选择商品种类时要量力而行。

  赞扬Amazon.com是时下的潮流。今年以来美国股市表现极差,而Amazon.com的股价走势不错,第二、三季度财报出色。不少业界分析师认为,它将很有可能在今年第四季度中得到优良业绩,进而实现全年盈利。Amazon.com自己估计,第四季度的运营利润在7000万美元到9500万美元之间。

  我引李斯的名句是为了称许Amazon.com的五大举措:1、推广Associates program(合作者项目)与Web Services(网页服务),通过特许授权扩大销售额;2、与各式企业合作,既有传统商店,也有网络商店,类似的合作可以增加Amazon的收入,却不至于增加太多的仓储、配送等成本;3、引入服装、二手货、家具等商品;4、在美国之外开设分站点;5、购物达到一定金额免费送货。粗粗一看,这五条举措中起码有三条并不新鲜,即第3、4、5。

  去年人们指责Amazon.com时,似乎也是揪着这三条不放,认为它们增加了Amazon.com的成本,导致盈利遥遥无期。今年不同了,因为Amazon.com这三条举措与过去不同,显得更为理性与实用。首先,免费送货是有门槛的,需要购物达到一定金额,如25美元或100美元以上;据报道近两个季度以来,免费送货刺激的连带销售增加超过20%,而增加成本仅仅是5%。其次,引入新商品比较慎重,有些是与合作伙伴一块推出的,不会增加多少成本,而eBay的经验早已证明二手货适合在网上出售。您到网上看看,Amazon.com目前只有书籍、服装、电器、办公用品、玩具、光盘、婴儿用品、家用及园艺用品、礼品等几大类商品,并非是包罗万象。最后,随着时间的推移,Amazon.com的国外站点已经成长起来了,开始拥有巨大的用户数与销售收入,如其英国站点。

  笔者最为关注Amazon.com的第1、2条举措,因为它们意味着Amazon.com正在进行着业务创新,尝试着扩大收入之基,以便充分利用自己现有的用户资源(它拥有3000多万的活跃用户)、网络技术、电商经验、电子支付系统等优势,转变为一个电子商务大平台,而非仅仅是家在线网络商店。与此相类似,现在人们也不会说新浪、搜狐、网易只是靠广告收入支撑的新媒体,它们拥有多元化的收入结构。Amazon.com及网易等公司的例子告诉我们,随着网络商业应用的不断创新,网站充分展现了其“可拓展、易升级、兼容性强”的优点。

  Amazon.com的Associates program(合作者项目)是指,合作者可以免费在自己的站点上销售Amazon.com的商品,并获得最高为15%的介绍费收入。目前Amazon.com共有此类合作者80万名。Amazon.com的Web Services(网页服务)是一种免费的软件技术,目前已升级到2.0版,为配合Associates program而推出。人们(主要是Associates program的合作者)可以免费地使用它,建立富于创意的自有网页,网页上可以有Amazon.com网站的栏目和内容、产品评估、搜索系统、愿望列表、市场信息等。通过这两条举措,Amazon可以令自己的零售商店显得更不一般(拥有不同网民形形色色的创意),且能调动广大网民(80万之众!)的促销积极性以扩大销售额。美国分析界人士认为,此举令Amazon有别于竞争对手,使自己的顾客忠诚度提高;另一方面也使Amazon集零售商与批发商于一体,增加业务的多元化。

  众所周知,中国菜馆很少有连锁店,原因是小菜馆的采购与销售没发票,如果不是老板亲自在店中坐镇,小菜馆职员可能会贪污钱财。菜馆规模局限于一家店。而麦当劳、肯得基就能开连锁,赚大钱,因为它们会卖特许经营权、卖品牌、卖管理。现在有些中国菜馆也学会这一招了。按著名经济学家杨小凯的观点,特许经营权卖的实际上是专业知识、品牌与信誉等,专业生产知识或品牌等无形资产、专业提供无形服务、专业生产有形产品等的分工正在深化,这种深化促成了社会生产力的提高,同时也是商机所在。Amazon.com便是很好的例子。80万合作者要自己研发技术、设计网页、采购、配送商品、制作商品列表不太容易,而且可能缺乏相应的品牌与知识。Amazon.com想要扩大自己的销售额,却不敢增加多少人力,不敢大幅扩大促销开支,无法更好地利用自己成熟的知识与技术。通过Associates program,双方均可以减少自己成本费用或不明显增加营运成本,扩大销售规模,有望双赢。

  举措2,即Amazon.com与传统商店及其它网上商店的合作也是同理。据报道,在过去的两年中,它已经先后与Circuit City Stores、Office Depot和Target等零售商达成了伙伴关系,这使它可以提供更多的商品,同时没有增加附加库存的风险。Amazon与传统零售商Gap、Nordstrom和Lands' End也合作创建在线服装店,订单将通过Amazon的网站下达,而新结成的零售联盟将处理服装的库存和出货。Amazon还和办公用品提供商Office Depot联合起来在线销售SOHO用品和家具。Office Depot旗下800家连锁店负责网下业务,Amazon负责网上业务,产品库存和订单由双方共同管理。

  笔者认为,Amazon走出低谷的关键是在扬长避短、不择细流,它在库存方面没有优势(经验不足、无线下分支机构、成本开支需要管制等),却在电子商务技术、知识、品牌、用户资源等方面具备比较优势,所以靠比较优势管理别人的在线商店和处理订货交易来赚钱(在不明显增加营运成本的前提下,大钱、小钱一样赚),再联合其它企业弥补自己的劣势显然就是上上着。至此,Amazon为零售业增加了一个经营业态:不局限于卖商品,而且卖人气、卖技术、卖知识、卖面向其它商店的服务、卖特许经营权等。这种经营业态既不同于高档品牌专卖店,也不同于沃尔玛的大型折扣店,还不同于传统的网上零售店。


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