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制造业企业实施ERP的问题分析

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

 摘  要:ERP系统的实施投资大、周期长,企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题,我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析,尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研,本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。
     知识经济和信息时代的来临,使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中,企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源),从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理,也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势,求得生存和发展。

  面向供应链管理的企业资源计划——ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势,它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统,将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起,体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案,ERP不仅仅是_套软件,更多的是现代管理思想和理念的体现,是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具,目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。

  1  我国制造业企业实施ERP现状

  我国政府非常重视企业信息化建设,2000年国家出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中提出:“密切跟踪信息技术的发展,在产品开发、设计、制造以及物质采购、市场营销过程中,应积极采用现代信息技术手段,通过运用企业资源计划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在2002年信息产业部和国家经贸委联合发布的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》中,除了首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用外,还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项,对于ERP系统的实施给予资金政策支持。为了进一步提高中国制造业的竞争力,“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程,现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。

  据统计,2000年与2001年,制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右,而2002年提高到了27%。2003年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元,其中大型制造企业信息化建设投资规模约为112.5亿元,约占制造业行业信息化投入的46.3%。预计2004年制造全行业信息化建设投资规模约为287亿元,其中大型制造企业投资规模增长至137.8亿元,约占制造业行业信息化投入的47.9%。起源于制造行业的ERP软件,对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出,平均可使制造成本降低12%,生产率提高10%~ 15%,因此越来越得到制造业企业的青睐。据计世资讯有关报告显示,有约34%的制造企业已经引入ERP系统,在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重,计划投资软件也主要是以ERP软件为主。

  但ERP系统的实施是﹁项复杂的系统工程,目前在我国的实施状况并不令人满意,据统计,在我国已经实施ERP的企业中,一般只有10%—20%能按期、按照预算成功实施,实现系统集成;约有30%- 40%没有实现系统集成或实现部分集成;约50%的实施项目遭到失败。
 
  2  企业实施ERP应注意的问题

  通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析,尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研,我们深深体会到了成功实施ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争,该大型企业从1998年9月开始引入Orcale公司的ERP管理软件,投资总额1000万人民币,其中硬件约500万元,软件购买费用228万元,咨询费用也在200万元以上。原计划用1年的时间来实施ERP,而实际上却用了近两年的时间,目前仅有部分模块运行较好,总体来看产生的经济效益并不明显,与企业最初的预期存在较大差距。在该企业的ERP项目实施中,遇到了很多困难和问题,通过调研分析,我们认为,企业要想成功实施ERP,必须重视以下几方面的问题。

  1)重用首席信息官(CIO)负责实施。

  在不少企业里,对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作,以及应该由谁来负责这方面的工作,并不是很清楚。许多文献都强调了 ERP实施是彻底的“一把手工程”,只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一,“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合,进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和ERP系统相结合,也即是如果ERP系统不能支持企业的战略,那么这个系统的实施注定是要失败的。第二,在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候,重视往往意味着失败。国内一些企业在“一把手”的决断下,盲目选择国外名牌软件,并在因缺乏控制力而导致失败之后放弃ERP。第三,需要企业“一把手”去处理的事务很多,这时再要求“一把手”亲自参与ERP实施,深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下,“一把手”往往会进行大概的检查,结果或者提不出问题,或者所制定的策略难以有效推行,造成ERP项目的执行力不强。

  我们在某大型企业调研时,就曾听过这样的抱怨:你说“一把手”不支持吧,项目成百上千万的投资也批了,项目小组他也挂帅了,可是并没有采取什么有效的行政手段,导致“一把手”并没有真正发挥作用。该项目从软件的选型到实施全部交给技术部全权负责,项目实施经理由具有技术素质但管理素质欠缺的技术部副部长兼任,由于综合领导能力较弱,加之受权利所限,使其对ERP实施过程的管理显得力不从心,工作推进力度受到很大影响。

  针对上述问题,我们认为最好是由企业中CIO来负责ERP的实施。选择的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才,不但要对信息技术有充分的理解,还要熟知企业的业务过程,具有将ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对CIO职位进行准确的定位,特别要与传统的信息管理者区别开来,传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位,而CIO应该在企业里处于高层管理者的地位,“一把手”要对其充分授权。由于ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面,会影响到部分人的利益,因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持,给予 CIO充分的权利,才能排除干扰,克服困难,成功地实施ERP。

  2)加强企业变革管理。

  通过对实施ERP企业的调查我们发现,对变革管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程,并非是单纯管理手段的更新,同时也伴随

着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统,会涉及到

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