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ERP的本地化VS本地化的ERP

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

对于已经加入国际市场竞争、走向世界的中国企业来说,ERP无疑是当前企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的最有效手段。然而,“ERP实施难”、“水土不服”等关于ERP的抱怨也经常见诸报端。一方面,再先进的管理思想和ERP软件,也需要适合具体情况的本地化实施才能确保成功。另一方面,一些企业仍然抱着“中学为体,西学为用”的想法,在引入和实施ERP过程中,往往是“换汤不换药”,这样的企业一旦实施ERP就会遇到极大的困难。

  2000年前,在全球电子商务企业处于鼎盛时期的时候,曾经有人指出,传统企业的经营和管理模式“不灵”了,仿佛只要有了电子商务,企业就可以在一夜之间成功。然而,两年以后,那些以电子商务为旗帜的“新经济”企业却销声匿迹、无人问津了,相反,传统企业正在表现出持续、强劲的增长能力。与“新经济”企业炒作“概念”不同的是,传统企业普遍将内部管理视为企业最主要的核心竞争力,并将ERP等信息化管理系统作为企业提高管理水平、降低成本的重要手段。

  在我国,ERP的应用可谓方兴未艾。一方面,SAP、Oracle等国外著名企业管理软件厂商仍然在产品技术、服务水平、市场占有率等方面处于领先地位;另一方面,金蝶、用友等国内厂商也纷纷由财务软件转型到ERP领域,学习和模仿国外先进的ERP管理思想和经验。在国际、国内ERP厂商的共同努力下,我国企业正在逐步加深对ERP重要性的认识,并参与到信息化建设的大潮当中来,形成了ERP厂商与企业“两头热”的良好局面。

  ERP为什么“实施难”?

  一个成功的ERP项目,不仅需要有管理思想先进的ERP软件,还必须有适应本地化应用的实施队伍。在这方面,联想ERP项目为我国企业应用国外先进ERP系统提供了许多值得借鉴的经验和教训。

  联想集团在短短十几年的时间里,从最初几十人的小公司发展到今天中国PC市场占有率达30%以上的大型企业集团,创造了一个“联想”式的腾飞奇迹。在联想ERP实施初期,由于诸多原因,由SAP、德勤和联想三方共同组成的ERP项目组,在实施后不久就陷入了困境,并在一段时间里处于停滞状态。原因在于,“老师在努力地教,学生却听不懂”,联想集团ERP项目负责人王晓岩说。

  如果不打破过去的业务流程和管理模式,进行业务流程再造(BPR),就不可能推动企业管理水平的进步和发展,ERP也就起不到良好的作用。是迁就和让步于“学生”的不良习惯?还是坚持正确的业务流程、保证实施效果?在经过一段时间的磨合和争论之后,联想ERP项目组找出了问题的关键所在——贴近具体情况的本地化实施。

  找到了问题以后,接下来的难题就迎刃而解了。联想集团高层迅速将各事业部的业务骨干抽调到ERP项目中来担当重任,直接参与和领导业务流程的重组和再造。在历经一年多的艰难实施之后,联想ERP项目取得了巨大的成功,仅仅在ERP上线的第一年里,就为联想节约了成本6亿元人民币,集团财务报表从过去的30天变为半天时间,极大地提高了企业效率和竞争力。

  通过联想ERP项目实施,许多国外ERP厂商开始意识到,有了先进的管理思想和好的产品,还不足以保证ERP在中国企业的顺利实施。

  因此,“实施难”并不表明ERP产品本身不适用于中国企业,同样,“简单易行”也并不代表企业的真正需求。一些ERP厂商为了迁就和取悦客户,不仅本身不具备国际上先进的管理思想,更是极大地简化了ERP的实施过程。“头痛医头,脚痛医脚”,从表面上看,企业固然不必“伤筋动骨”,然而实施效果却不免差强人意。

  对于任何一家企业来说,引入ERP系统都不会是一件轻松的事情,这意味着企业在5~10年的时间内,该ERP将成为企业管理的主要系统,以后的任何升级和变化都将依赖这一系统。而那些功能简单、价格便宜、实施起来相对“容易”的ERP软件,不仅不会为企业“省”下钱来,相反会增加以后的无谓开支,甚至推倒重来。

  管理无国界

  在面向国际化的市场竞争环境下,企业只有去适应复杂多变的国际市场,才能在激烈的竞争中求得生存和发展。同样,在ERP的实施和应用上,我们也只有适应国际化的竞争环境,与世界企业接轨,应用先进的技术和管理来增强竞争力,这也就是通常所说的“管理无国界”。

  对于联想ERP项目还有这样一种说法,即“中医理论”,持这种观点的人认为,中国的企业要用“中医”来治疗,西医(指洋ERP)根本不能适应中国企业具体情况。这种说法无视联想ERP项目最终成功实施、并在当年就为联想集团带来巨大经济效益的事实,却把眼光盯在了“炼狱”般的实施过程上。“头疼可能来自外感或者体虚,冶法则相对为‘汗法’与‘补法’,而西医则一律开出止痛药。”(雁鸣《联想、洋ERP和中医》),如果这种说法正确,那么我们大可以回到几百年前,享受只有中医的“美好时光”。

  在联想成功实施ERP系统不久,联想与神州数码进行了分拆。业内人士指出,如果不是R/3系统具有优秀的开放性、灵活性等特点,拆分与重组不可能在短时间内实现。在成功的ERP基础上,联想继续引入了SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)等信息化软件,但是,无论如何变化,原有的ERP系统都是整个信息化管理的平台。与“中医理论”对实施过程的耿耿于怀相比,倒是联想集团总裁杨元庆的回答比较实际:“在联想决定上ERP之初,非常硬性地在每一个部门、每一个业务去推进。这时候整个公司就好像是个机器人,非常机械地完成各个部门的e化。而当联想所有的业务都完成了这一过程,同时各部门都越来越顺利地协同开展工作时,信息化的好处开始凸现,联想突然间发现自己在信息化这个平台上开始变得自由而协调。” 
 


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