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ERP在中国的误区

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视,这是可喜的现象。然而不容讳言,多数企业e化的过程走得并不顺利。为什么会如此呢?因为其中的管理误区太多! 

----误区一:在国内可听到普遍流行的两个说法:(1)企业管理要好,要靠ERP来帮忙;(2)企业ERP上不去,是因为管理不好。 

----分开来看,这两句话都有一定的道理,但放在一起,就立即显现出矛盾。作为企业的领导人,面对这样自相矛盾的说法,当然会对ERP的适用性产生疑虑。 

----其实在大多数的情况下,企业管理不是“好不好”的问题,而是“能不能”的考虑。管理不好,多指的是决策的质量不够好。在交易部分,这个问题可以直接寻求ERP的协助,只要把资料整理清楚,把单据内容正确地录入,ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处,如验收单和出货单都会由计算机自动转来(convert)。如果学习了足够正确的观念,ERP系统还可将许多事后的管理工作提前为事先的管理,如出货时必须依照客户订单来管理,因而强化了事前稽核的功能。 

----ERP最明显的功能是整合,而对交易部分的职能进行整合后,效益会很明显,企业绝对需要它来降低信息处理的成本。但这项工作最主要的要求是纪律,其成败与管理水平的高低没有直接的关系。 

----因此,企业绝对需要ERP的协助,所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。 

----误区二:实施ERP前先做BPR 

----有些人主张:企业ERP上不去,是因为没有先做好企业流程重组(BPR,Business Process Reengineering)。这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。 

----两个会计师依照相同的查账程序,会得到完全一样的查账结果吗?当然不会!因为各人脑袋中的内容不同。了解这个道理,就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。 

----BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力,同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失给企业带来的巨大伤害,早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方,其实借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。 

----然而,BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术,在我国却有死灰复燃之势,且被广泛宣传为ERP的实施工作之一,这是很奇怪的。退一万步讲,就算企业要做BPR,管理学理分析与国外实证经验都指出: ERP可协助企业做好BPR,英文里的说法是as part of a BPR effort,怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢? 

----再说,许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合,时效慢、错误多、成本高,正要靠ERP来做好整合的工作,这时要先搞“再(re-)”造,是针对什么东西来“再”造呢?所以:忘掉BPR吧! 

----误区三:实施ERP前应先做好需求调研与战略分析 

----多年前即有人主张:e化前要先做好企业内部的需求调研,并据以做好信息系统总体规划的工作;也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗? 

----一个人若不会开车,也没坐过其他人开的车,会知道自己要买什么样的车吗?能说出想要的车子的配置与规格吗?一个从来没用过洗衣机的人,你能问他想要买什么样的洗衣机吗?如果是找别人来告诉他需求的规格,他又如何判断对错? 

----工具会改变做法,而知识无法以经验取代。因此,需求调研的传统做法是错误的。否则,这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP? 

----首先该做的是培训! 

----上ERP项目可以先由交易管理着手,即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益;在交易和数据管理都上轨道后,可以再藉ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。 

----“先交易,后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的:先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易),然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。 

----另外,企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性,因为ERP与公司的战略没有直接的关系,实施时也不须先做什么SWOT分析;ERP的效益主要是在管理面:交易部分要达成的目标是“自动化”,而决策部分要达成的目标则是“优化”。如同我们前面所说,这些都是管理面(how)的改善,与经营面(what)的内容无直接关系。 

----因此,该上ERP就直接上,不要把经营的问题扯进来而徒增困扰! 

----误区四:实施ERP有难度,故要先上财务软件 

----财务软件的兴起是国内一个特殊的现象,有它发生的背景因素。当然,把财会工作e化有它的好处:省人力、省成本、可迅速调用财务数据。然而,上ERP项目前先上财务系统是一个很正确的作法吗? 

----ERP的基本功能在职能间的整合,而运作(operational)面的产、供、销的交易资料,凡是与财务(financial)面有关的,都会自动转入财务系统中,不须再由手工来开立对应的会计凭证了。 

----管理上的职能整合机制中,最初级的整合方法是文件整合(file integration),例如在会计账簿里收集营运面的细部数据,供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法,很直观,但却有很大的负作用:除了数据会大量重复形成浪费外,其完全采取“事后”控制的做法也有碍企业提升到“事前”规划管理的目标。 

----因此,整合机制最好改采流程整合(process integration)的设计,如上述ERP里的作法,它不但让企业能够转而采用更高明的事前规划管理,更因自动结转会计凭证的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系,而在业务成长时不必增加会计人员。 

----财务软件要求录入会计凭证的作法,纯粹是手工作业的翻版,欠缺自动化的功能,因而是不值得提倡的。企业应该直接上ERP,先e化运作部份,再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级,以避免在财务部分造成太多浪费与延迟。 

  误区五:ERP是

现今最佳的管理模式 

----许多专家认为:

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