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IT理念殊途同归

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

当e-business on demand、效用计算、流体计算、无缝计算、实时企业、动成长企业等等理念充斥在你耳边的时候,你是否感到有些茫然?
  不必担心。这些理念看似复杂、毫不相干,但是他们骨子里却都透着面向服务、整合资源、按需分配、实时反应共性。只是在这些共性的基础上,各厂商基于各自不同的理解和市场利益,针对应用层、中间件、数据库、操作系统、存储等不同层面对未来IT环境进行的大胆预测。

IT理念共性多

  尽管随需应变、效用计算、流体计算、无缝计算、动成长企业等理念看似不同,但是在这些理念中,无不包含着面向服务、整合资源、按需分配、实时反应等共性。
  在效用计算、流体计算、无缝计算等理念的表述中,各厂商都强调了对资源的服务性、可用性、可分配性和实时性。VERITAS强调,在“效用计算”模式下,可用性将使数据和应用“永远在线”,从而确保最终用户随时都可以获得服务;性能使系统(从应用到存储阵列)以最佳速度和效率运行,可以降低服务的等待时间;自动化所实现的是对共享硬件资源的高效管理,使IT资源能够适应不断变化的业务需求,而无需管理员介入。
  BEA则在流体计算中指出,它能帮助企业将IT响应时间从几个月缩短为几分钟。流体计算正式发布前的代号是Sierra计划,它建立在面向服务的架构(SOA)上,其最终目标是使实时的业务目标与企业的每一步变化紧密结合在一起,从而帮助公司成为服务驱动型企业,并最终成为具备企业兼容性、主动适应性和突破性生产力的企业。
  比尔?盖茨表示,在“无缝计算”的世界里,人们可以实现在任何时候、任何地点、任何设备得到任何想要的信息。这就意味着,无需连线,你就可以在计算机、电视机、手机上观看刚刚用数码相机和摄像机拍摄的照片和影片。
  在三者的表述中,服务和实时共性非常明显,而整合和按需分配特点无形中被隐藏了起来,但是没有信息资源的整合和对资源的按需分配是根本无法有效实现效用计算、流体计算或无缝计算的。从今年众厂商面向服务的体系架构SOA之争到微软Office与IBM Workplace的较量,我们都可以感受到整合的味道。
  而在e-business on demand和动成长企业当中,同样要求企业要具有对资源进行整合和按需分配的能力。IBM大中华区董事长周伟在今年8月举行的整合计算大会上就曾表示,整合计算是企业随需应变的必经之路。所以在随需应变里必然包含整合的特点;而在动成长企业当中,企业为了达到更快的反应速度、更灵活的反应方式、同样要求进行资源整合,消除各个垂直系统间的信息孤岛。

共性由用户决定

  尽管很多人都说,IBM、HP等厂商的理念只是为了在卖产品时有一套更好的说词,但如果仅仅是为了找个说词,IT厂商也不必轻易放出未来IT产业发展方向的大话,对市场和IT产业发展进行胡猜臆测,会使他们在用户心中有种不成熟或错误的印象。
  但他们最终还是根据自己的理解,大胆预测了IT产业未来的发展方向。而最终决定他们制定IT发展战略及预测美好远景的根本决定因素在于用户,用户IT发展的需求决定了各厂商IT理念的共性。
  一般而言,早期市场发展不是很成熟,进入某一行业、领域的企业比较少,竞争不是很激烈,用户的需求也会比较简单。技术和产业链都没有成熟,企业集中精力将技术和产品做好,就能在不多的竞争对手中脱颖而出,占得市场份额。在这一阶段,企业是以技术和产品为导向,用先进的技术、优质的产品开拓和培育市场。
  但现在,各行业技术和产业链越来越成熟,进入的企业越来越多,竞争也越来越激烈。企业需要更加重视客户的需求,并对市场做出细分,快速应对市场的变化,才能有效提高客户的忠诚度。——这就是用户对按需、实时和主动服务的需求。
  而在企业长期的IT系统建设过程中,企业IT系统多是分散、异构、紧耦合关系的,系统的兼容性、扩展性都不是很强。企业的IT体系架构多是在以面向过程的总体建设原则下一步步搭建起来的,销售管理系统、库存管理系统、采购管理系统、售后服务系统、员工协作系统等IT子系统各自独立,结果造成严重的“信息孤岛”问题。因此,用户还面临着系统整合与集成问题。

以自身做实验有缘由

  再没有什么比拿自身当作试验品,并成功实施更具有说服力了,IBM和HP深知要想打动客户,首先自身要随需应变和动成长。他们希望用发生在自身的变化来证明各自的战略确实可以带来收益。
  IBM为使自身向"随需应变"企业转型,整合了销售团队以便对客户需求作出快速反应,并将数据中心从155个整合为16个,将网络系统从31个独立的网络整合成单一的全球网络,还通过整合产品开发流程,实现产品技术和部件的共享,每年节省10亿美元;通过加强与供应商和设计合作伙伴的连接,每年节省50-60亿美元的费用。
  HP则在价值500亿美元的全球IT供应链上实现了IT与业务同步,并在和康柏的合并期间整合了巨大IT信息系统资源,9个月内共降低30亿美元的成本。通过应用系统集成,将7000个应用减少到5000个,HP还整合了内部172个ERP系统,通过供应链的集成节省了13亿美元,整体IT成本降低了24%。据了解,整合继续进行后,惠普的IT供应链系统只有1000台服务器、11个数据中心,创新投入将达到IT投入的50%,业务流程将更具有适应性。 成功的转型足以说明成为随需应变和动成长企业是可以实现的,这在某些方面更可以证明IBM和HP不是单纯为了卖产品而卖产品,也不是为了卖产品而炒概念。他们是真的希望将更多的用户带入随需应变或动成长。
  但是业内人士还是感觉随需应变或动成长太虚。他们指出,对于用户来说,什么时候都可以叫随需应变,也可以叫动成长,这在某些方面说明随需应变或动成长缺乏相应的评价和衡量体系,更说明企业的IT随需应变或动成长将永无休止。

走向融合

  不管是e-business on demand、效用计算、流体计算、无缝计算、实时企业,还是动成长企业,他们最终要达到的目标终将是为了使IT能够与业务更好的融合。
  因此,不论你选择的是IBM的e-business on demand、VERITAS的效用计算、BEA的流体计算、微软的无缝计算、HP的动成长,最终的结果可能是一样的,就是新的IT系统要能够更好的适应业务需求和变化,不同的只是在应用、中间件、数据库、操作系统、存储等层面,选择了不同厂商的产品。
IT理念殊途同归之一

IBM随需应变从服务开始

  2002年10月,接替郭士纳出任IBM全球总裁不久的彭明盛提出了一个新计划,该计划以“e-business on demand”(随需应变的电子商务)命名,但其实,“随需应变”观念早已提出,并被深深注入到IBM企业文化中。
  IBM的随需应变从郭士纳时代的服务转型时期就已经开始了。在郭士纳任职期间,IBM曾经凭领先的技术和产品号令天下,但到1993年,IBM却亏损几十亿美元。为了重让“大象”跳舞,IBM改变了业务

模式,郭士纳带领IBM进行了面向服务的转型。随着转型的成功,IBM从一家以硬件为主要业务的公司转变为服务提供商。其服务本身就包含“随需应变”的含义。
  现在服务已经占IBM总收入的50%左右,盈利能力非常乐观。IBM将自己作为实施随需应变转型的试验品,通过随需应变服务的战略转型,IBM持续增强了自身应对市场竞争和客户个性化需求的能力。

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