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不必夸大中外IT企业的差距

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

 9月初至今,某报陆续刊登了“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿,其中有五篇主角是分组捉对的国内外IT企业,如联想与戴尔、TCL与GE及诺基亚、华为与CISCO、方正与HP、波导与摩托罗拉等。笔者担心,人们夸大了中外IT企业之间的差距。事实上,我们不可以不顾“时”(企业发展阶段)、“空”(企业内外环境)制约大搞洋跃进,否则画虎不成反类犬。 

我们来看《核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距》一文。不可否认,戴尔的直销模式具备核心竞争力。但联想庞大的分销体系同样具备核心竞争力,符合中国国情,有利于联想整个IT产品线的扩展。在当前的中国,直销受限于环境,中短期之内市场不可能很大,容不下已占三成市场份额的联想。——这与美国的情况是完全不同的。一些国外品牌PC受挫于中国,主要原因有三:(1)其美国本土的PC业务收缩影响了全球战略;(2)产品无价格及技术优势;(3)无营销网络优势。而这两年戴尔之所以能在中国迅速发展,仅是因为它面临的不利因素减少了,由三个减少到一个(即只余下第二个因素),且迎合了部分适合直销、偏好国外品牌的客户(如在华外企)的需求,填补了海外同行逐步淡出后的空档。另外,联想这两年来也把眼光更多地放于PC之外,重心只在稳住现有PC市场份额,提高PC毛利率,并不想针对戴尔展开过激行动。笔者认为压根儿就没有必要夸大戴尔短期内在中国取得的成功,联想与戴尔也谈不上有什么差距,双方各有长短;尽管它俩是竞争对手,但不具备多少可比性。 

《TCL与GE、诺基亚之间的差距》一文认为,TCL若无类似GE的本事,最好不实行多元化战略。中国不少著名企业走的均是多元化之路,或曰GE之路,但GE无法成为它们抵挡批评的盾牌,因为GE在各个领域奉行“数一数二”的原则,国内企业则很难在各个产品领域均进入行业前二名。笔者认为,TCL的情况与GE完全不同,GE是因为规模太大、介入行业太多才实行“数一数二”的策略,它已经尝试过多个领域,拥有挑肥拣瘦的余地。TCL原有的彩电、电话机等产品面临激烈竞争,短期内市场成长性下降,只得进入手机等领域,以求减少风险、增加机会。它不愿完全退出彩电、电话机等领域,是因为还拥有一些相对竞争优势,中长期市场潜力还在。今年TCL手机经营情况喜人,彩电业务也有所复苏。所以,不少IT企业的多元化策略无可厚非,在现阶段是可行的,不得已而为之。康佳、厦新均属此例。先有尝试,才会有未来的筛选、整合,你不能剥夺它们尝试的权利。 

管理学具有普适性,有些基本原则中外企业均得遵守。但管理也讲究权变,不管是制定战略、构建文化还是形成核心竞争力,都需要考虑到环境因素,考虑到企业的实际情况。中国企业得学习外国的先进经验,但没有必要照搬,不必妄自菲薄。不同阶段的企业,可以拥有不同的战略、价值观、核心竞争力。只要有基础良好的企业制度、管理体系与执行能力,在领导得当的情况下,假以时日,战略、企业文化、核心竞争力的转型、升级并不难。 

企业间的竞争讲求的是“比较优势”,如经营管理水平、营销渠道、制造成本、技术、品牌等。在背后支撑这些比较优势的是“制度体系”与“资源禀赋”。我国IT企业在与外国企业的竞争中总体情况较佳,主要原因就是我国IT类制造企业在 “资源禀赋”(主要是劳动力成本优势)一项综合得分较高。着手完善“制度体系”是必要的,但这一步不能迈得过急,不可超前过多、拔苗助长。再者,三代才出贵族,“暴发户”也很难在一夜之间就拥有深厚的文化底蕴。多数国内IT企业规模尚且较小,基础管理工作还不一定做到家,且不以技术研发为主营,没有必要过分强调成为扁平化组织、学习型组织、创新型组织。一些西方大企业老喜欢折腾一些革新措施,面子上很风光,实际上是无奈之举——它们规模太大,管理成本高,官僚化严重,或者在原有的产品领域已让中国人打得找不着北。 


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