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八十亿元买来ERP教训

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

ERP开始来到中国,是在20世纪70年代末。据说,当时是机械部的人去买IBM的机器,顺手带来了八部书,这八部书就成了后来的ERP圣经。

  其后,国企对ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找出走出困境的出路。但结 
果有点惨烈:种种ERP的实践,可以说“无一成功”。20年来,我国系统地应用ERP的企业达2600多家,约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%;从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕,平均应用周期为8-10年;多数企业应用ERP后,其管理水平以及反映企业综合能力和管理状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新;直到上个世纪末,ERP的名词已经活跃在各种行业报纸、杂志上的时候,中国仍然找不到ERP完全成功的范例。以至,在一次行业会议上,有人竟然得出结论说“中国ERP,在过去20年,80亿元的投入,打了水漂”。这话在让人心寒之余,不能不引人深思。  

  ERP的实施是一场高风险的管理革命。据统计,ERP系统实施项目中,一般只有15%左右能按期、按预算成本进行项目实施和系统集成;约一半左右的项目会在实施中流产或失败。因此,必须增强风险意识,在看到ERP实施的巨大利益之时,清醒地预见和防范ERP在实施过程中的风险。

  风险之一:领导思想错位

  从多年的实践看,在ERP的实施过程中可能遇到的风险,最主要的是领导思想错位风险。这种风险有两个突出表现:其一为企业在ERP项目的实施中,放弃领导,处于从属的地位。企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位。并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用,真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业。可是,相当一部分应用企业,大权旁落,听之任之,只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定,项目进度无要求,项目延期不过问,项目超支无考评”。使ERP管理工程项目变成了“稀松工程”、“马拉松工程”。 

   其二是把ERP项目看作一般的计算机项目。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施,这种做法实质上是把一个现代管理工程项目,当作了一个一般的计算机项目。同样放松了或放弃了对这样一个事观大局、事关整体、事关战略的大型系统工程的领导。这样就不能站在竞争的高度、宏观的高度、战略的高度去审视和把握项目实施中的问题,及时地根据项目的需要,调度和调整人力和布局,适时地对相关机构和部门进行适应性调整。特别是:应该按照过程管理的思想和方法,对ERP项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。

  风险之二:管理重组

  诸多的ERP失败案例,根本的原因在于企业旧有组织模式,未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进,才能充分发挥ERP系统带来的效益。

  风险之三:资源整合

  ERP项目实施的过程是企业信息化的过程,也是多种企业资源整合、多种管理职能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反应过程。因此,在ERP项目的建设过程中,一定要防止信息传输中的“肠梗阻”现象。解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象,使上端信息和下端信息相互一致,内部信息和外部信息进行对接,并在这一过程中,进行新的市场开拓和客户资源的智能管理。这将是ERP项目实施中的一个重要任务。

  风险之四:成本隐性扩张

  实践告诉我们ERP项目的实施成本,可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本,可能会达到整个ERP实施预算的30%。不断地对该软件进行修改和许多意想不到的变动,还会使ERP项目增加许多意想不到的开支。 因此,这种项目实施中成本的隐性扩张,将使项目成本无法控制,形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。在对63家跨国公司进行的调查中,人们发现,当实际的成本(例如软件、安装、咨询和硬件)被全部包括进来时,应用ERP系统的全部成本的平均额高达1500万美元。这一数字是惊人的。这样的大型项目成本不受控是绝对不行的。

  风险五:运行期

  ERP工程在运行中,依然存在着较大的风险。这期间的风险主要表现在以下三方面: ERP项目的安装时间,平均超出预计时间的178%。一个ERP系统建立起来,进入稳定的运作期,大约需要31个月。这之后,还需要8个月的稳定期,企业才能逐步开始看到收益。

  德勤(Deloitte)在对“财富”500强中的64家公司的调查中发现:四分之一企业的经营业绩,在ERP系统运行后,曾经历了一个下滑期。 

   以上三方面的问题说明:ERP进入运行期,并不是项目风险的化解,而是项目风险的重点转移和延续。  由于ERP在传统企业中毕竟是一个新鲜而又陌生的概念,原有的企业业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后,传统观念很难迅即认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞,是一种柔性碰撞。碰撞之后,是艰难的磨合。新旧观念之间的缝隙,必将在磨合中发展和完善。这是需要一个过程的。

  由于参与ERP项目实施的双方人员,往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的能力,其实施人员自身的素质同实际需求能力的差异,也是导致ERP项目延长项目运行周期、直至项目失败的一个重要原因。


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