您现在的位置: 范文先生网 >> 商务管理论文 >> 电子商务论文 >> 正文

联想和戴尔的渠道之争

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

 我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”,按照联想的三年规划,到2003年,营业规模要达到600亿元,而实际情况是只有200亿元左右,营业额增长26%,利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业,但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时,2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%,而戴尔的增幅超过了40%,增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击,是摆在联想面前的一个大课题。

  1.联想的渠道成长的四个层次

  联想的渠道是经过10多年的持续努力,才达到目前的规模和质量。10几年以来,联想一刻也没有停止改良渠道,几乎每年都会有一些小的改进,每3-5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示:

  ①.在1994年以前,联想渠道处于第一层次,渠道能力只是简单的铺货和回款,对于产品的最终流向几乎没有了解,对消费者的需求特点缺乏把握,渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

  ②.1994年-1998年,联想渠道达到第二层次。在这个阶段,联想放弃直销,转注于分销。以“大联想”的理念,不断优化渠道结构,致力于渠道扁平化,密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系,形成“利益共同体”,避免恶性渠道冲突。在这个时期,由于PC市场容量以平均每年40-50%的速度增长,外部形势非常好,“大联想”获得了突飞猛进的发展。

  ③.1998年-2001年,联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易,但是也开始进行信息交换,联想开始对客户需求有了更加细分的认识;同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

  这个时期标志性事件是ERP实施,ERP不仅大大降低渠道成本,而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率,联想实施ERP之后,一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较:

财务数据          实施前(1995年)     实施后(2001年)
库存周转            72天                   22天
积压损失              2%                    0.19%
应收帐周转期          28天                  14天
应收帐坏帐率          0.3%                  0.05%
办公用品费用                              降低10%


  ④.2002年以来,伴随联想的技术转型,联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富,联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值,联想努力提高渠道的技术含量,使渠道由“硬”变“软”,为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈,踏上增值协同之路。这个阶段,联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手,所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。

  2.戴尔直销模式的冲击

  世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示,戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额,排名世界第一,这是戴尔首季超过竞争对手HP,成为台式机电脑的领头羊。

  戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”,在明确客户需求后迅速做出回应,并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一,没有经销商这个中间环节;第二,戴尔全球化的供应链管理;第三,戴尔的精细化管理,使得戴尔的库存保持在4天以内。所以,戴尔在价格上非常有竞争力,而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏,但是在戴尔这里第一次失效了。

  戴尔直销模式的另一个厉害之处是:戴尔直接和每个客户打交道,所以掌握了所有客户的资料,从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求,捕捉任何微小的变动,并把对消费者的理解体现在产品战略上,从而始终保持对市场的敏感和快速反应。

  戴尔公司在刚进入中国时,其直销模式曾被认为不符合中国国情,不会取得成功。但迄今为止,戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低,到2003年底大约为7%,但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。

3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向

  联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢?

  通过分析戴尔直销图,我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示

意图非常相近,如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看,那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。

  也就是说,再分销状态下,只要厂家与经销商之间实现“一体化”,则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊:

对比参量                     直销模式 &nb

[1] [2] [3] 下一页

下页更精彩:1 2 3 4 下一页

★相关文章: