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信息化的收益难题

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

在讲求投资收益的今天,企业对信息化的收益评估却有些难以下手。

如果你是企业的CEO、CFO或者CIO,同时也是信息化的热心拥趸,无论是OA、ERP、BI,还是CRM,你都希望尝试一下.但是,该到掏钱时,你可能会很犹豫,因为你并不知道信息化能够给企业带来哪些实实在在的好处。虽然你对数据集中、协同效应、流程优化等信息化效用如数家珍。可到底这些又能给企业带来什么?毕竟,企业不是生存在概念中而是生活在利润数字中的。CIO需要进行信息化投资,但也需要给股东或老板一个信息化收益何在的交代。

为此,北京紫竹药业有限公司的ERP实施合同中,就列出了一串冷冰冰的数字:系统上线1年之后,需要达到多达13个具体目标,包括产品准时交货率达到98%、库存资金占用率降低5%~15%、利润率提高2%~5%、投资回收期1年,等等。这也就意味着,虽然紫竹药业的ERP系统已于今年1月1日上线,但是要判断项目到底是否成功则要等到明年年初。那时,13个量化的数字指标自然会帮企业管理者对这套ERP系统的收益做出评估。这可能是第一个把量化收益指标明确写入信息系统合同的内资企业。

以前,企业中有一种奇怪的现象:同样是投资,很多企业对厂房等固定资产的投资收益非常在意,甚至到了辎铢必较的地步,但却没有信息化投资收益这个概念——匆匆忙忙地上了信息系统以后,却不知道最终的收获是什么。即使在信息化程度较高的国家,信息化的投资收益评估也是一大难题。2002年,麦肯锡和Cigref对70多家法国一流企业的CEO和CIO进行了调查,结果令人大吃一惊,他们发现,只有大型信息技术项目才会在上马前进行业务前景分析,只有半数企业对信息化预期收益进行监督。

目前,在国内,企业对信息化收益的评估横跨了三个阶段:不评估、财务评估、全面评估。这其实也是企业自身发展到不同阶段的自然选择。

第一阶段:为了生存和发展

如今,信息化逐渐成为企业摆脱困境或实现飞跃的有力武器。对于希望倚重信息化这个功能的企业而言,上信息系统的紧迫性是第一位的,至于收益,还不在它们现在考虑的范围之内。

上ERP之前,清华紫光股份有限公司就面临着非常严峻的考验:公司首次出现了年度亏损,股价一落千丈,高层变动导致人心浮动。更令人担忧的是,紫光感觉到已经越来越难掌控各地的分公司了,此时再不上ERP就有可能导致管理失控。幸运的是,在成功地实施ERP一期之后,紫光成功地摆脱了危机并扭亏为盈。

对于许多行进在“快车道”上的民营企业来说,只要信息化能够为他们的快速扩张提供足够的支持就可以了,至于更深层次的收益问题它们很少考虑。深圳市得润电子股份有限公司是一家生产连接器的专业厂商,随着家电和汽车行业的飞速发展,为他们提供配套连接器的得润电子的日子过得相当不错。但是,得润电子的财务总监兼ERP项目总监王志强坦言:“上项目时,公司并没有考虑具体的收益指标。但是这并不意味着我们对信息化投资不关心。”为了降低信息化的单位成本,他们甚至将几家关联企业绑在一起进行集团采购。

     南京金鹰国际集团有限公司是一家发展很快的民营流通企业。金鹰集团在信息化上的投资预算有3000万元之多。最近3年,它们已投入的资金(包括硬件、软件和实施费用)就超过了1000万元。金鹰集团副总裁兼财务总监韩相礼认为,对于单个的信息化项目很难用具体的量化指标来衡量。“上项目之前,供应商给我们一个具体的评估指标,但这不是我们考虑的主要内容。我们实施信息化是为了发展战略的长远考虑,公司对信息部门的要求就是要跟上公司的发展步伐。

对于快速成长企业来说,信息化实际上是后来者加快前进脚步的驱动器,因此,它们对相关的投资收益并不十分上心。

第二阶段:财务指标为主

在国内企业中,已经有人开始琢磨信息化投资收益的问题了,但它们不约而同地采用了以财务指标为主的考核方式。浙江嘉信医药股份有限公司办公室副主任、项目经理李翔的心中便有一个很简单的评估指标——项目的回收期。在引进信息系统之前,嘉信的各种单据,如发货单、出库联等都是通过手工填写的,这需要印制大量的单据;现在,他们是根据电子合同开票,大部分单据都采用电子文档的形式。仅此一项,嘉信每个月就能够节省五六千元的费用。“50万元的信息化投资对于我们来说,是一笔不小的投资,但是依靠每年节省下来的各种费用,我估计三四年肯定能够收回投资。”

广东物资集团汽车贸易公司则更加看重信息系统对销售收入和利润的提升作用。其ERP项目经理胡国军认为,可将上系统前后的销售收入、利润情况进行比较。这样信息化的投资收益也就一目了然。

当时,紫竹药业选择北京和佳软件公司实施ERP的一个很重要的原因是,和佳软件承诺实施ERP之后能够达到一系列的财务目标。“对企业老总来说,最让他们兴奋和感兴趣的还是数字。”和佳软件总裁陈佳说。经过与紫竹药业的反复沟通,和佳软件最终选取了13项企业希望达成的目标,将其作为考核这个项目成败的标杆,其中有10项都是基于财务收益的指标。13项指标之中,有9项确定了最高改善值和最低改善值的区间。其中,最低改善值其实就是和佳软件预计的保底值,最高改善值通过企业努力也是完全能够达到的指标。项目上线两个月之后,即使是紫竹药业的董事长尹栩颖也认为,到年底全部实现预定目标不成问题。但是,达成这些指标的背后究竟有多少是市场因素,有多少是实施ERP所带来的,想完全清楚地界定出来,其实非常困难。

第三阶段:平衡计分

对于有多年信息化经验的跨国公司来说,信息化的收益评估其实已经有了一些比较成型的办法。宝洁(中国)有限公司IT副总监、中国连锁经营协会信息技术委员会副主任陈东锋认为,信息化收益的评估应该与平衡计分卡紧密相连。“宝洁对信息化的收益评估就是建立在平衡计分卡上的。”

平衡计分卡不仅能从财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长四个维度来评估企业的每个流程,也能对每个信息化项目的收益进行评估。在每个大的维度中,它又分解出诸如客户满意度、供应响应速度、新品研发速度、销售额增长、成本、利润、库存周转率、缺货率、废品率等诸多指标。将平衡计分卡运用到企业信息化的收益评估上,就能促使每个参与者不仅从信息化本身,而且还要从公司长远利益来进行信息化的建设。

即使这样,陈东锋也认为,在很多情况下,不可能也没有必要区分信息化的单独贡献,只要信息技术被认可或被证明在绩效指标的改进上起到关键和必不可少的作用,就可以把该绩效改进所产生的收益全部作为信息化所带来的收益来看待。“重要的是,信息系统项目的完成不应该以系统实施完毕和上线为终点,而应该以项目计划书预计的业务效益是否实现为结束标记。只有这样,企业才能真正利用信息技術提升企业的整体绩效。”

对于国内企业来说,这还是一个难以达到的目标。即使从第二阶段的财务指标来进行收益评估,国内企业都困难

重重——由于以前管理不完善,很多企业在上信息化项目之前根本没有统计相关数据,事后要进行比较自然无从谈起。在信息化收益的评估上,国内企业最大的问题在于,为了信息化而信息化,而没有从观念、思想、组织结构等各方面建立起比较完备的流程管理体系。在这种情况下,信息化投资的收益评估自然难以发挥出应有的效应,CIO们面对CFO的质疑,依旧只能继续语焉不详。


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