三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略，但是深入进去，你却发现三星实际上依然实行以资历、以民族为基础的用人制度，为此失去了很多优秀的员工，在人才本土化等方面要落后于欧美等国家。比如三星在中国市场，一些重要的决策部门和高层很少有中国人，这种情况在三星在其他国家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我们都可以看出，三星有意无意地倾向于朝鲜族人，这明显是一种民族的倾向。这对于一个真正走向国际化的公司来说，是相当不利的。实际上，在韩国三星总部，负责三星全球不同市场战略的专家们，他们很少能够接触到三星很实质的技术和核心部门。实际上，世界上伟大的公司都具有一种非常强的文化包容性，这也是为什么500强中，欧美公司占据大量席位的原因。

　　三星的企业文化中有着浓重的韩国式集体主义精神，在三星的切要文化中也包含许多非“人本主义”文化。在三星大家很团结，凝聚力非常强，有很多非商业的仪式(比如集体唱歌)。三星手册和三星33条改革戒命构成了三星的文化内涵。你如果进行仔细研究，你就会发现这些许多的规矩，有不少的糟粕，弊端也十分明显：一是掺杂进了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于发挥员工创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化。三星目前在对外宣传时大多讲的是三星电子，李健熙讲的变革理念可能也只是在三星电子发扬光大，而不是像GE那样成为整个三星公司的“灵魂”。而如果没有真正“一体化”的公司文化，那么这个公司对未来的适应能力仍然令人担忧。

　　1997年，遭遇金融危机的三星公司公布了“经营原则的革新方案”，对其业务模式进行了第一次大规模的调整。使企业的组织规模缩小了30%，管理人员减少了10%，投资规模缩小30%。三星将军事、飞机、卫星、卡车等诸多部门进行出售。但到今天，我们发现三星的业务模式仍然是不清晰的。三星是典型的多元化公司，产业包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程，甚至毛织、酒店、体育、医疗院、文化财团、福利协会等。由此可见，三星的“数字化战略”基本上是三星电子的战略，并不是三星整个公司的战略。对比GE的业务筛选模型，会发现三星似乎还没有形成对多元化的战略管控体系，各个业务单元似乎还是各自为阵的利润中心。如果说三星于1997年业务缩减是一种“选择和集中”，度过了短暂的危机后，那么在下一个技术浪潮来临的时候，三星凭什么还能继续领跑？

上一页  [1] [2]