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“小”企业上ERP必读—选型篇

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

 ERP实施和应用是一个持续投入的过程,犹如汽车——要有人会开,要有人会修,要经常加油,少了哪项,汽车都会变成一堆废铁。

    时间的投入
    ——不要刻意强调快速实施

    最近一段时间,供应商突然想客户所想,纷纷提出快速实施方法论,各家软件商不约而同地COPY着同样一个含义不清的词汇——“预配置”,大意是根据行业特点和企业规模,预先进行模块配置和参数配置,由此缩短实施时间,为客户节省实施费用。不见病人先开药,这是快速实施的措施之一。

    快速实施的措施之二是将静脉注射改为肌肉注射,对原来的实施方法或实施过程进行裁减。小企业嘛,实施过程不用太复杂,砍去一些步骤,简化一些内容,或明确地教导客户,“我集你行业最佳业务实践之大成,相信我,没错的”,于是实施工作就变为软件标准功能培训和数据录入。
为迎合小企业用户少花钱的心理而造出快速实施的论调,是供应商迫于市场压力而为之,有些不厚道,用户您别迷失方向。要知道,控制实施周期要从项目管理的角度来做文章,而不是从实施方法上打主意,好像社会上办的许多速成班一样,您会相信速成班出来的学员和四年的大学本科生是一回事吗?各厂商十数年来总结出来的实施方法论是实施效果的保证,是经过大量实践检验过的“基本道理和原则”,实施大企业要遵守,实施小企业也是同样的道理,在速度和质量两者中我们不难选择。

    项目经理的投入
    ——脱产的项目经理是实施成功的基本保障

    ERP的实施需要解决的大部分问题都是琐碎的事,没有人盯着,执行的效率和效果就会大打折扣。因此几把手工程都不如一个全职的ERP项目经理来得实际。这一点说起来不难理解,但实际却少有企业能做到。事实表明,如果项目经理不脱产,必然会造成实施周期拖长,项目缺乏推动力,项目成员之间缺乏必要的沟通。可以说,从项目小组决定项目经理不脱产的那一天开始,就预示着问题会接踵而来,也预示着用户在解决问题的同时,还在主动地创造着问题。

    让您的项目经理脱产吧,这比“一把手工程”口号更具实在意义。

    部门经理的投入
    ——如果部门经理不掌握ERP,ERP就是一个摆设

    在很多ERP项目实施中,顾问对企业的中高层管理人员只进行ERP概念教育,并不要求他们对系统有深入的了解。这样做的后果是部门经理对ERP没有感觉,无论手下用得好与坏,部门经理都认为ERP对他没什么用。

    ERP对各个部门所起的作用不同,在不同阶段和环境下所体现出来的效益大小也有差别,但是说ERP对部门一点好处都没有,经理们不愿意使用它,则是经理们缺少培训和教育所导致。因此在小企业实施ERP过程中,要首先将部门经理列为考试重点。

    管理要求的投入
    ——结合ERP来考核部门业绩

    最近,有一位采购经理不再准备用ERP了,原因很简单——不用ERP的时候,每个月上面要求交的进销存报表都能交出来,现在用ERP,反倒交不出来了。小企业实施ERP如何做到持续应用而不是半途而废?

    事实上,问题是“上面”对他的考核重点是那张进销存报表,并且对这张报表的准确性从来不怀疑也不愿意去怀疑。设想如果企业管理的要求提高了,不是仅仅要求提供一张事后的报表,而是融合ERP对采购的管理要求来考核采购部门的业绩,则采购经理恐怕就要主动地学习并最大限度地使用好ERP,来满足“上面”的考核要求了。

    全局性合作精神的投入
    ——要为别人做嫁衣

    ERP的实施应用会改变原有部门的界限和分工,换句话说,在实施和应用过程中,操作人员花在ERP上的精力有相当一部分是在为其他部门所服务,不但增加工作量,自己从中也可能得益并不多。

    ERP是对资源整合性的管理,因此无论在实施阶段、应用阶段还是效果评估阶段,一定要从全局的眼光来看,而不应从局部角度,更不应从操作人员的个人感受出发。

    内部ERP人才的投入
    ——师傅领进门,修行在个人

    从项目的角度讲,ERP的实施必须要在一定的时间内结束,但结束不意味着所有问题都已经处理得很完美,所采用的具体方案也会随企业发展的不同阶段而发生不匹配的现象。俗话讲,靠人不如靠自己。最能理解企业要求的还是企业自己的人。事实表明,凡是持续应用ERP的企业,都建立了比较强的ERP人才队伍,有相应规模的ERP应用维护和开发人员,使ERP的应用紧跟业务发展的节拍。如若不然,则有可能出现某些部门放弃使用ERP的现象,继而引发企业全面停止ERP使用。


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