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论e时代营销管理4P理论的新变革、矛盾及对策

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

面对全新的e时代经济,4P营销管理理论出现了哪些新变革?产生了什么新矛盾?我们该采取怎样的新对策?

一、Product的变革、矛盾及对策
(一)变革
1、由传统的“先产后销”变革为彻底的“先销后产”。

传统4P模式中,基本上是“先产后销”,让企业凭着“样本调查”得来的结论,去决定自己的产品及产量。实际上,不难看出,这也是让企业跟着感觉走,因为在千千万万的消费者中抽取有限的若干样本,绝对难免臆测、误差、假象和失真。

在完善的e时代中,消费者通过访问企业的站点,去选择去设计自己所需要的产品,然后在互联网上下定单,并把该信息传输给企业,企业再根据顾客的定单去组织生产,生产出来的产品直接发送到订购者手中,这是彻底的“先销后产”(以销定产)。

2、由传统的“批量生产”变革为“单个生产”。

传统4P模式中,不论企业对市场需求做了多么详尽精确的调查,在决定生产时,也是把消费者划分为各个不同的典型的“群体”,每个“群体”都被企业抽象概括出相应的特征,即“群体特征”,在组织生产时,是以“群体特征”为依据的。群体特征,决定了传统4P是批量生产,用“批量”去对应“群体”。

而在e时代,企业组织生产的依据是单个消费者的定单,是“个体特征”。 e4P的“个体特征”,决定了它是“单个生产”,针对具体的单个的客户而非传统4P“(抽象的不具体的)群体客户、批量生产”。

(二)矛盾
e4P的单个生产,虽然大大方便了顾客,但为企业组织生产带来了新的矛盾:企业既要保证生产的速度、质量,又要尽量降低生产成本和难度,实现全新的“不规模也经济”。很显然,企业在接到顾客定单后,为了生产出定单所要求的产品,必须开动整个生产工序,这似乎难以降低生产难度和成本,不符合规模经济的要求。反之,则难以保证产品质量和速度。每个生产企业在e时代都面临这一全新而棘手的矛盾,它与传统4P下的批量大生产模式迥然不同甚至截然相反。解决不好这个矛盾,就难以成功转型为e化企业。

(三)对策
实施JIT生产模式。JIT,Just In Time,意译为“及时生产”。它是指企业既不超前生产,也不滞后生产,而是根据顾客定单(在e时代的初级阶段,不必苛求定单,可以是预测的较可靠的顾客需求意向),随时组织生产,以达到不前不后不超不滞的“及时”,及时了解顾客需求,及时生产出产品,及时销售到顾客手中,及时货款回笼资金入帐。JIT模式的前提是企业具备如下条件:(1)充足的原材料、元部件存储或供应;(2)完备的生产线、装配车间;(3)足够的熟练技术人员;(4)顺畅的配送货系统渠道;(5)完善的网上定货功能。

一般而言,实行JIT生产模式的企业,都是把产品科学合理地肢解拆分为若干部件,各个部件可以很便捷地组装或化合在一起,形成最终产品。并且,只允许顾客自由选择其中一部分部件,而其他的部件,则是通用的、不可随便选择的。这样,既比较充分地满足了顾客的个性需求,也不会给企业生产带来太大难度。

二、Price的变革、矛盾及对策
(一)变革
传统Price中,价格属于内幕操作,生产企业可以对不同的分销商、经销商、地区、消费者,采取不同的价格政策。而流通企业也可以针对不同的下一环节经销商和消费者,采取不同的价格政策。但在e时代,产品的价格(除保密的价格之外)都放在互联网上,任何人在任何时候都可以轻而易举地从有关站点上、BBS上甚至私人之间的E-mail、Chat中得知某一产品的有关价格信息。这是全国甚至全球范围内的“信息公知。如此一来,企业就几乎丧失了自由操作价格的空间。

(二)矛盾
e时代Price的矛盾,也正是基于它的新变革而引起的。由于价格操作空间的缩小,就对在传统4P模式中奉行“地区差别化定价策略”的企业提出了严重挑战,产生尖锐的矛盾。

比如,某软件企业,在富裕的广东深圳市,价格是500元,但在较穷的广东韶关市,价格是450元,在更穷的河南周口市,可能低到400元。在传统4P模式中,各地区的价格“井水不犯河水”,并存共用,即便经销商知晓其中巨大的价格差内幕,但绝大多数消费者是不知内情的,他们各自接受本地的价格,企业也因此而在不同的地区获取着不同的利润。但在e时代,深圳的消费者就能轻易知晓韶关、郸城的价格,致使该软件的“地区差别化价格策略”无法象传统4P那样顺利运转。

(三)对策
企业的对策应是“类型多样化、价格多档化,但同一类型的产品实行统一的价格”。其涵义是,尽量推出同一产品的不同类型,每个类型的价格各不相同,拉开差距;价格的不同,只与产品类型相关联,而与地区差别没有关联,即是说,同一类型的产品,不管在哪个地区,都是相同的价格。只要根据各地区的富裕程度之不同,有选择地向该地区投放相应价格档次的那种类型即可:富裕的地区,就多投放价高的那种类型,贫困的地区,就多投放价低的那种类型。

三、Place的变革、矛盾及对策
(一)变革
由传统的“重视借助中介”变革为“反中介”。传统4P特别强调Place,研究如何讨中介商的欢心、赢得中介商的合作,以及怎样有效控制中介商。离开它,生产企业的产品无法卖出去,面临生存危机;而一旦得罪了中介商,就会遭到它的抵制、阻碍甚至诽谤。

但在e时代,销售转移到了网上,最终用户可以通过互联网上的B to C以及C to B电子商务系统,直接与生产企业接触、对话、交流、成交,绕过了中介商之环节。而在交易之后的配送货、售后服务等工作上,生产企业可以自己建立专门的市场网络去完成,也可以借助专业的公司,但不必再借助传统意义上的中介商。

(二)矛盾
e时代Place的矛盾,来自于通路的双轨制。所谓通路双轨制,是指既有“他路”(即借助经销商而形成的通路),又有“自路”(指生产企业直接销往最终用户的通路)。传统4P中,“他路”占90%以上,“自路”则显得微不足道,因此,虽也可能有双轨制之现象,但由于两条“路(轨)”的力量悬殊太大,它所产生的小小矛盾,也就被忽略不计了。可是,到了e时代,由于网上直销业务的迅猛发展,“自路”的力量越来越强大,能够与“他路”分庭抗礼,甚至超过“他路”。同时,对于大量的中小企业而言归于好,虽有网上直销“自路”的发展,但它们并没有相应的健全的配送货网络和售前售中售后服务网络,因此,还必须依靠“他路”经销商的力量去进行这些配套工作。然而,经销商却不愿意干这些配套工作,为什么?我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出,因为他们的主要盈利来源于“他路”,只有“他路”的业务兴盛时,他们才在利润的引诱驱动下,乐于去干配送货、销售服务等工作;而e时代里,“自路”的日渐繁荣,把“他路”业务冲击得岌岌可危,他们就丧失了利润来源,没有丰厚利润,他们当然不愿意帮助生产企业去为“自路”服务。这样,矛盾就形成了:“自路”对生产企业有利,但广大中小企业却没有能力去很好地开展“自

路”业务;“他路”对经销商有利,但他们又面临大势所趋的“自路”之冲击威胁;结果,两条路双条轨相互冲击,却又难分胜负,只会把生产企业推入进退两难的尴尬境地。

(三)对策
网上与网下要齐头并进。ePlace虽然能带来通路革命,但仅有虚拟的网上通路是不够的(除非是出售软件、书籍、音像制品等特殊商品),还必须有实实在在的市场配套服务体系。以前我们出于对ePlace的无知、盲信、吹捧,犯了“e左倾幼稚病”,认为只要一用ePlace,就能解决传统Place的各种弊病。但后来的亚马逊等失败的例子告诉我们:鼠标与水泥,一个都不能少,脱离水泥的鼠标,只能成为痴人说梦

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