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欧洲首富成功三原则

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

在今年《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中,德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿美元和181亿美元资产分列第3名和第14名,并蝉联为欧洲首富。那么他们是如何苦心经营,由不见经传的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售业巨商的呢?

  历经磨难

  上世纪20年代初,卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒,作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作,母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店,以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业,早早走上谋生之路。一家人的生活刚有起色,但二战的爆发又中断了他们的平静生活,兄弟俩相继被征入伍,一直到1945 年才从战俘营返回故乡。

  当时国内市场百业凋零,兄弟俩四处求职,却屡屡碰壁。适逢不久后母亲辞世,于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据,对于这家小食品店他们根本没有能力进行修缮,只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品,惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展,但一直苦无良策。

  峰回路转

  一个偶然机会成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天,当他们路过当地一家商店时,发现进出购物的人络绎不绝。出于好奇,他们浏览了店门前的促销广告,其做法是:购物时附赠优惠券,年底凭优惠券可按原累计购物金额的 3 %免费领取等值商品。原来人们是冲着年底赠物而来的,兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿,而是进行了深入思考:如果年底物价上扬,顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说,如果商家无力兑现,优惠券无异于空头支票。经过深思熟虑,他们决定推出更为稳妥的即时让利对策,宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价 3 %,并承诺如达不到上述价格水平,可向商店索回差价,商店还将提供奖励。从此,兄弟俩的小店人头攒动,每天的营业额翻了几番,他们的创业取得了成功。

  20世纪 60 年代全球零售业进行了新的整合,兄弟俩预感到新型折扣零售业的前景不可限量,进而发现了自己的使命。1962年,他们在多特蒙德开办了第一家取名为阿尔迪(ALDI)的折扣商店,它分别取自阿尔布莱希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前两个字母,体现出他们投身折扣零售业的理想。此后,阿尔迪坚持服务大众的经营原则,加上提供的商品质优价廉,不仅低薪阶层对此情有独钟,甚至连一部分中产阶层也大加青睐。据统计,目前德国 75 %的居民经常在阿尔迪采购。

  诚实守信

  恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬,这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。

  首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格,更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测,除得分良好的予以认可外,其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后,首先要在部分商店进行至少3个月的试销,得不到顾客赏识,同样会被除名。

  其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查,经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品,发现问题即对厂商提出警告。质量出现问题比较严重的,阿尔迪则解除收购合同并索赔损失,因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时,为了企业的形象,外观稍差一些的商品阿尔迪从来都不摆放到货架上,像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等,每天关门后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意,不用做出任何解释,阿尔迪均予以退货。

  再者是信守诺言,以诚取信。阿尔迪曾提出,在原来价格水平上,只要成本下降,就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时,阿尔迪不等新货上架,就马上更换原有商品标价,宁可承受存货高价低卖的损失,也要兑现让利于消费者的承诺。

  对于大多依赖阿尔迪而生存的供货商,阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外,阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议,而且从不拖欠货款。因而,阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的。这样,在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题,与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之,公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。


  以简驭繁

  阿尔迪创立以来,始终坚持简单化的经营原则。二次大战之后的一个时期,德国国内的商店普遍供应短缺。经济复苏后,当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时,阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱,况且扩大品种则意味着要面对日益增多的厂商,管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此,阿尔迪的对策是从调整品种结构入手,精选出最畅销的商品,并力求以业内最低的价格出售。迄今为止,阿尔迪销售的商品品种仅为700余种,然而其单品的年均采购额却超过了 4000 万欧元。阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价,进而使零售价格极具竞争力,弥补了品种单一的缺陷。

  由于奉行简化品种模式成效显著,阿尔迪进而推行了管理的分权化。兄弟俩认为,集中管理只能产生没完没了的联络、连篇累牍的数据、应接不暇的请示,只会滋长独裁管理的倾向。为此,他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团,并将全国划分为 66 个经营地区,每个地区下辖 60 余家商店。阿尔迪赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权,并推行员工自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性,又减轻了集团决策层的管理难度,分散了集权经营所带来的风险。

  在其他方面,阿尔迪同样主张避繁就简,放弃烦琐多余的东西:企业不设监控部门,取消年度计划,不聘咨询顾问,不做公关工作,不要ISO9000认证,不搞差别定价和复杂的核算与统计,没有顾客意见征询,不挂广告招贴,等等。

  节俭务实

  除了取舍得当,阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的,这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下,他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室,也舍不得添置冷柜。不管怎样,这种人生理念保持了下来,并成为其特有的企业文化的组成部分。

  时至今日,尽管早已富甲一方,兄弟俩依然躬行节俭,具有高度成本意识:公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房,没有豪华汽车;办公纸张常常是用完了正面再用反面;开店避开昂贵的繁华地段,各家分店毫无装饰,远看像仓库;卖场面积十分紧凑,仅为500-800 平方米;商品大多为打开纸箱就地陈列销售,以节省空间和理货时间;商品不贴价签,商店大多不使用条码扫描机,仍使用老式收款机;平均每家商店仅雇用 3人,员工往往身兼数职;很少在媒体刊登广告,而是通过传单发布商品信息。这些措施为阿尔迪实施以廉制胜战略奠定了基础。

  多谋善断

  阿尔布莱希特兄弟事业上的成功还在于他们的深谋远虑。

在发展自己零售网络的同时,他们十分关注业界动态,揣摩对手的强项和弱点,以便及时调整自己的市场策略。

  从折扣零售来看,他们采取了全球采购、大批订货、买断和控制厂家货源、与厂家建立产销联盟、委托厂家代工、自产自销等策略,砍掉了过多的中间环节,推出最具价格竞争力的商品,对业内同行造成了相当大的压力。

  从相关业态来看,他们很早就观察到位于市郊的仓储商店,其价位较低,但交通不便,有的还要收取会费,并要求批量采购。于是,他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市,不仅把家庭日用品比重提高到 20 %以上,而且商店分布更便于居民就近零星采

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