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娃哈哈ERP:速战速决

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战,新的系统将进一步打通娃哈哈的内外脉络,让它跑得更快

  悠闲的杭州人可以花一个下午的时间坐在西湖边喝茶聊天,但位于这座城市另一端的娃哈哈公司的节奏却快得出奇。1991年兼并杭州罐头食品厂后年销售额开始呈亿元级增长;1996年与法国达能集团合资后实现十亿元级增长;到2003年,人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。娃哈哈在其18年的历史中的销售收入年增长率高达74%,如今,娃哈哈已经牢牢占据中国饮料行业老大的地位,饮料产销量在全球排名第五位。

  2004年,娃哈哈在ERP项目的实施上又一次展现了“快速”。2月,娃哈哈召开ERP项目启动大会;9月4日,娃哈哈ERP项目中的R3(管理信息)系统按计划在三家分公司成功上线,上线的分公司当日就开始了正常的收发货;原定于12月全面上线的APO(供应链预测系统)被稍微延后到明年。而国外的典型经验是“一般先花一年上R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。

  娃哈哈正处于一个食品和快速消费品交叉的行业,不论是从保质期还是商业运作方面都必须适应“快”的要求,而这些系统正是为了保证娃哈哈在未来跑得更快。

  中国第一个APO

  娃哈哈集团的总部所在地下沙经济技术开发区远离杭州市区,但这里依然一派翠绿。作为集团二三十个生产基地之一,这里聚集了生产非常饮料、纯净水以及其它碳酸饮料和瓶盖的分公司。

  中午时分,生产基地仓库外的场地上,许多工人在热火朝天的备货,绿色外包装的果奶、蓝色外包装的纯净水都被搬运到了一个大货车上。这几乎是娃哈哈每天都要做的事,因为客户需要的是不同分公司的不同产品,娃哈哈则要把这些产品按订单的量集中起来“拼”到一起交给客户。

  “拼车”不是一件简单的事情。对于娃哈哈这类规模较大的公司,不同的产品分散在不同的地方生产。为了满足客户需求,娃哈哈需要把非常可乐、果奶或纯净水等等“打包”成“解决方案”卖给用户,APO正是用来管理这些事务的。娃哈哈APO项目的一个小组负责人郑虹说,“项目正在进行的过程中,我们一直在测试如何做到更好的‘拼车’。如果做得好的话,APO最大的经济效益也就体现出来了,成本降低了。”

  在ERP项目启动以前,娃哈哈从去年10月开始就花了3个月时间写了一本厚厚的针对ERP实施的需求分析报告,其中最大的需求即是“优化供应网络降低成本”。娃哈哈最终选用了SAP的ERP,主要包括R3、APO、信息技术和变革管理4个项目,其中APO的作用在于准确预测供、销,优化配置,指导生产。引进国际先进的APO系统,娃哈哈在国内还是第一家。

  据娃哈哈公司计算机中心主任徐旭东介绍,娃哈哈的APO系统分为供求计划、供应网络计划和运输计划三个方面。运输是娃哈哈非常希望通过APO来控制成本的一个环节,目前,娃哈哈在全国的成品运费达到了销售额的7%,它希望APO能把运费降低到5%。APO根据这样一些因素来形成运输计划:客户是不是离铁路比较近;客户是不是在时间上要求比较紧而必须采用公路运输。根据APO给出的预测,相关部门就可以提早安排生产、作好准备,一旦客户有需求可以马上供货,并且有充裕的时间采用铁路运输以降低成本。

  截止到11月中旬,娃哈哈APO的成效初步显现,但在全面上线之前还有许多参数需要进一步调整。郑虹表示,由于SAP是来自德国的公司,它并不完全了解中国的情况,而娃哈哈拥有一个面向全中国的营销网络,繁多的客户、运输方式和线路让APO目前的预测运算速度不够理想。每次运算所需的十几个小时对于每天都需要生成各种计划的娃哈哈来说,尚不能满足业务需求。另外,“拼车”的方式也还没有达到娃哈哈的理想状态。郑虹说,“APO的实施对于我们来说太新了,没有可以学习的模版。”

  打通脉络

  8月23日,100多位来自ERP项目组及各部门、分公司的员工一同聚集在娃哈哈杭州总部参加了ERP上线的电话会议。8月25日晚上6时,ERP上线前一项必须的准备工作—盘库准时开始,公司所有的生产、出库业务一律停止。连续36小时的工作之后,娃哈哈在全国各地的所有46个外地中转库和成品仓库、24个杭州仓库的所有实际库存情况被导入R3系统,成为R3系统的初始数据。9月4日,R3系统成功上线。首先实施R3的是保健、非常和饮料这三家分公司。徐旭东指出,这三家分公司在娃哈哈比较有代表性,它们能为其他公司的实施提供一个比较全面的样板。

  娃哈哈的模式很独特,每个分公司自己进行生产,但全集团所有对外销售的食品饮料产品均需通过销售公司,各分公司使用的大部分原辅包材料等均需通过供应公司采购。在不同的分公司之间,R3系统不可能合在一起,APO就成为联系的纽带:不同的需求全部整合到APO,在APO运行优化之后再把需求发给R3,告诉它们如何以最优的方式生产、运输,各个分公司的R3则是执行者。

  “以销售系统为例,娃哈哈过去的销售系统已经很完善了,但缺乏继承性。”娃哈哈ERP项目“关键用户组”的一名成员曾巧莲说,“我们自己的老系统由一个个模块组成,业务流程是‘分裂’的。比如原来的采购是由采购员下单,但仓库却不按照采购单入库;以前制订生产计划的能力比较弱,订单下来以后还需要人工进行统计。集成R3以后,系统能够在接收到需求后马上制订出生产计划。”娃哈哈因而对生产管理流程进行了较大的调整。

  娃哈哈也根据自身的情况在R3系统上增加了自己的东西。曾巧莲说,“事实上,旧系统的销售功能可能比R3还要好,例如在配送政策这一块,R3缺乏灵活性,它没有充分考虑到中国市场的需求:有的客户希望当时及时送货,有的希望购买之后再送货,有的希望在送货达到一定数量后提供返利,而R3只有最直接的方式。”

  能想到这些细节的并不是程序员,而是像曾巧莲一样的“关键用户”,他们所在的“关键用户组”是一个临时成立的小组,组员是从各个岗位抽调上来的,项目完成后这个小组就会解散,组员将返回原来的岗位。因而,曾经是销售内勤的曾巧莲能够明确的告诉开发人员需求是什么,在哪里才能获得需求的数据。这算是娃哈哈一个相当成功的模式。据徐旭东介绍,整个ERP项目组有六七十人,现在随着R3的上线大部分已经撤退了,回到了以往所属的业务部门,他们是真正打通娃哈哈脉络的人。


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