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引领未来e流企业 电子商务不是泡沫

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

电子商务是未来交易的主流,而不是泡沫。

  自2000年4月美国纳斯达克高科技网络股暴跌后,许多网络公司因为得不到风险投资的支援,纷纷不支倒地。媒体持悲观态度,谈论的话题尽是.COM公司仅剩的资金还能烧到什么时候?

  于是很多人开始认为,电子商务是泡沫,是年轻创业者的火葬场。我不这样认为。我深信,电子商务是未来交易的主流,而不是泡沫。有人对e=mc2这个公式作了新的解释,认为在网络时代,e=mc2公式应该是Economy=M(mobile)C(commerce)2。也就是说,只有机动的电子商务才能突破定点电子商务的瓶颈。

  我认为,未来所有的企业都必须是e流企业。什么是e流企业?

  首先要有高效率的专业流程。例如,戴尔公司在接到订单的24小时内,就将工作单派给台湾的工厂。而台湾的工厂根据每张订单,生产出符合客户独特需求的产品,然后快递到客户手上。这种经营模式靠的就是高效率的专业流程。

  其次是快速变换。过去,人们靠印制精美的产品目录来宣传产品,而且一印就是几千份。但产品更新很快,目录往往很快就不再符合需要,造成浪费。在网络时代,人们开始把产品目录做成网页,随时进行更改,大大降低了宣传成本。

  第三是全球营销。中国加入WTO后,市场已经由国内扩展到全球。而通过网络,能很方便地将产品推向全球。例如,亚马逊的网页有各种语言,不仅是美国人,任何国家的顾客,只要能上网,都可以在亚马逊网站购买书籍。

  第四是低启动资本。相对于建构实体企业或店面,建构虚拟网站的成本要低廉很多,启动成本仅需几千美元,建构实体企业则需要投资许多有形资产。企业投入资金所建构的资产并不一定是资产,还可能是负债,因此必须评估资产可变现的价值与能力。在知识经济时代,看不见的东西(智识)往往比看得见的东西(有形资产)更有价值。

  第五是低运作成本。网络能节省宣传和库存费用,大大降低运作成本。例如,过去几年来,思科公司通过网络接单、下单,每年在顾客服务上即省下5.5亿美元,生产力提高了20%,1995~1998年的销售额增加了4倍,但支持工程师只增加了2倍,每年的人力成本节省7500万美元。又如,戴尔公司利用BTO及完善的存货管理系统,掀起了计算机营销革命,在2000年,每月的营业额超过10亿美元。

  第六是以客为尊。例如,在亚马逊网站买过书的用户再次登陆时,网站会主动向他问候,并根据他的消费记录,推荐他可能需要的书籍。

  第七是易于联网。联网越多,越容易聚集人气。联网不仅是网页的链接,更是资源的共享与整合。

  第八是易于搜索信息。过去人们寻找资料主要靠图书馆,现在却可以通过搜索引擎快速找到所需的信息,而且资料来源更为多元。

  第九是扩大营业时间,真正做到全年无休。实体的店面总有不营业的时侯,即便是24小时营业的店铺,夜间的生意总是不如白天。但网络就不一样了,西半球的黑夜正是东半球的白天。所以,网络能够真正做到全年无休。

  第十是高速成长。最初,网景公司的资本额是1700万美元,有50名员工。在股票上市的第一天,公司市值飙升到30亿美元,后来更被美国在线以150亿美元的天价买下。从创立到拥有150亿美元的身价,网景用了不到5年时间。反观通用动力公司(General Dynamic Corp.),经过43年的努力,市值也不过才23亿美元。

  那么,e流企业分几种呢?

  第一种是虚拟企业,比如亚马逊书店。当初亚马逊在打响知名度后,若能成为完全虚拟的卖场,将电子店面租出去,应该能够创造极大的财富。可惜亚马逊在1999年11月宣布此项策略时,已经失去了庞大商机。

  第二种是搜索引擎,比如eBay。在真实世界里,并不是每个人都有能力举办招标会,而现在eBay让每个人都可以成为线上的苏富比。

  第三种是数据化产品的开发。Sony.com将音乐、电影、电子游戏等可以数据化的产品,用网络传输给客户。所以,索尼现在已经是一家娱乐公司,而不再是纯粹的电子公司了。

  第四种是传统事业上网。一家实体的7~11便利店最多能摆放几千种商品,但如果将产品放到网上,就能够提供数万种商 品。为此我下了个批注:实体商店+虚拟商店=有限大+无限大,这是现阶段最能够成功的模式。

  综上所述,电子商务是未来交易的主流,而且100%是顾客导向的事业。能提供给顾客独特的产品或服务的e流企业,将成为真正的一流企业。


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