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中国式“结婚”

时间:2006-11-28栏目:电子商务论文

 京东方科技集团股份有限公司创立于1993年4月,是一家在中国深圳证券交易所上市的高科技股份制公司。截至到目前,公司注册资本为14.64亿元人民币,总资产144.7亿元人民币;公司主营业务收入从创立初期的人民币1.2亿元增长至2003年的111.8亿元人民币,集团合并收入达到161亿元人民币。

    京东方拥有国内外5个研发中心,6个制造基地,营销和服务体系覆盖全球各主要地区的跨国高科技企业集团。下属几十家独立核算企业,此次实施ERP的分别是京东方现代和京东方电子材料。


关于需求

    主持人:很多时候,企业最重要的是弄明白自己到底要什么,这也是一件说起来容易做起来难的事情。你们双方当初是怎么确定需求的?

    甲方:京东方集团下属几十家子公司,其中大部分独立核算。在这些分公司中,大型企业的销售额能达到几十亿,中型企业的销售额在5亿左右,最小的企业一年的销售额也能达到1000多万。总部对分公司的控制主要靠派财务人员、总经理、人事主管驻扎在下面,扮演总部代表的角色。我们公司希望能够找到适合这种管理模式的信息系统,真正地提高企业效率,踏踏实实地提高整个集团的信息化管理水准。

    乙方:根据我们的调研,京东方一方面要集中式管理,一方面要分布式经营。由于下面各自分公司都是独立的,因此ERP第一要解决分公司自己经营管理问题,第二是解决母公司对子公司管理的问题。

    主持人:从行业划分的角度来看,京东方属于制造型企业,为什么不选择MRP II做得比较好的ERP软件,反而选择了侧重于物流和财务的SAP Business One?

    甲方:坦白地说,我认为中国的很多制造企业不适合用MRP II。大多数制造企业不注重制造管理水平的提高,他们不愿意花钱提升工人的素质,企业唯一的竞争力就是尽量把工人的工资压低。由于员工工资低,因此员工个人也没钱去自我培训,很难掌握信息化的应用。同时,中国的大部分制造类企业制造过程比较简单,产品却多变,用MRP II来管理生产项目实施变数极大,风险无法控制。

关于投入

    主持人:选型与企业准备的投入是息息相关的,不能否认的是,很多时候双方最后关注的焦点总会落到价格上,京东方当时在投入上是怎么权衡的?

    甲方:我想问问,如果一个病人要上手术台,他会与医生砍价吗?就一个项目而言,如果企业已经投了1000万,就不会再与对方就10万讨价还价。这是一个价值对比的问题。如果甲方一定要砍到990万,那对方顾问没准就少来5天,甲方不是一样要受损失?项目的过程是一个博弈的过程,谁也骗不了谁。

    乙方:有些时候,项目额太少会导致企业领导不重视,失败的可能性也可能增大,这是一个很重要的心理因素。事实上,如果把信息化的投入看成是费用,实际上不花钱最佳,如果把它看成是投资的话,那就要看你的企业要多少回报了。所以不应该单纯地看价格因素,应考虑性价比才对。

    甲方:当然,也不能说为了引起领导的重视甲方自己抬高价钱,这是绝对不行的。不过,为了顺利地完成项目,甲方需要理智地算一个动态的价格。比如我这个项目,咨询公司派5个顾问在我这里做了5个半月,如果一个顾问的月薪7000元,算上呆滞成本和交通费用、劳保等等,一个人一个月要14000元,5个顾问5个半月就需要38.5万的费用。乙方要付出这么多成本,我不可能把项目投入压得太低。

    主持人:事实上我觉得像你这么理智的甲方并不多见,没有人会不喜欢“便宜”。

    甲方:有的时候贵与便宜是相对的。比方说,我虽然在前期投入上多投了几十万,但是优秀的实施顾问使我的项目早上线了一个月,早一个月使库存下降50%,就能降低库存占用资金1000万。你说我是买贵了还是买便宜了呢?如果重新做这个项目,我会多给他增加10万到20万。那样他就会派更有经验的顾问来,多呆一段时间,把前期的培训做得更好。要知道,实施是有风险的。

    乙方:站在甲方的角度看,如果乙方说自己不要服务费,我都不敢让他做。你想,如果他自己不要服务费,这个公司一定会做死的,你会和一个快死了的公司合作吗?

    甲方:企业之间的关系与生态系统是一样的,大家需要互助。

    乙方:因此企业要理性地善待乙方,善待乙方就是善待自己。去看医生的时候,你不会去招标,看谁便宜谁做吧……(笑)如果乙方出的价格太低,甲方就应该果断地拒绝。

    主持人:那么从乙方的角度讲,应该如何对待甲方呢?

    乙方 :一个合格的乙方是要选择甲方的,有的时候,不该你赚的钱你就别赚,也就是说,应该有选择地做客户,这和结婚一样,不是一方同意就可以的。

    主持人:我觉得这和结婚不太一样,因为结婚有排他性,可是做ERP应该是客户越多越好,如果甲方已经开始考虑我,我为什么要放弃跟进?

    乙方:首先,甲方对信息化的理解应该和乙方差不多。也就是说,这个客户是可以沟通的。如果由于甲方的不成熟造成项目失败,前面所有投入的时间、人力都是成本。而如果耗了很长时间没签下来,也是一种成本上的浪费。

关于信任

    主持人:能谈谈你们具体的合作吗?董博士对刘总有什么不满的地方?

    甲方:在具体的实施中,说服工作很重要。因为要改变人的观念本来就是一件很难的事。有些时候,我出面说服并不能达到很好的效果,这个时候就需要乙方出面。我觉得他们说服力不够。(笑)当然我知道这也不能怪他们,人的观念是最难改的。实施过程中,阻力确实很大。

    乙方:事实上使用ERP的都是部门的骨干,过去部门之间靠人来协同,如今过去的上下级都变成了系统中的角色,他会觉得以前都到我这来签字,但是现在不来了,他会感到比较失落,“权力感”下降。

    主持人:技术上实施最难的时候是哪个阶段?

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p;  甲方:系统刚上线,由于统计口径不一样,很多数据就对不上了。那个时候我会怀疑系统,怀疑乙

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